构筑优化的供应链系统

构筑优化的供应链系统1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间根据行业性质，供应链物流成本介于整个产品的总成本的5％－50％之间。在中国，由于种种原因，供应链过程的成本没有人做过估计，但是考虑到中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状，可以肯定它的成本会在30％左右。因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会是相当大的。即便是供应链实施成本的略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。在您的企业里，供应链和物流中可能还有相当大的潜力可以挖掘！然而它的现状不正说明……真实的物流成本(1)显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、配送费、搬运费……真实的物流成本(2)资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训……隐性成本：尚待开掘的金矿传统的企业物流成本分析方法特点：着重于显性成本偏重于定性分析导致：拼命压缩运输仓储费物流外包的效益得不到正确评价成本节省的效果有限围绕供应链成本的问题•产品周期----•资金成本----•信用风险----•管理问题----大家的忧虑？•一方面的费用降低可能导致其他方面的费用增加；•信息共享；•企业间供应链联盟的可靠性；•管理的可操作性定量分析：供应链物流量化评估系统A设定指标体系C建立数据模型D模型优化比较E运行及修正评估（为您的企业状况打分）业务实施B建立运作模型综合分析：状态分析、支持模型逻辑发展、定义参照模型、成本收益估算项目计划：目标陈述、约束陈述、测量标准、分析技术、项目工作计划模型计划与定义假设数据收集：定义分析方法和获得技术、定义和检验假设、确认数据资源、收集数据、集合有效数据分析：定义分析问题、完成有效数据分析、完成方案分析、完成敏感度分析数据收集与分析方案实施能力提出建议：确认最好的方案、评价成本收益数据、进行风险评估项目实施：定义实施计划、安排实施时间、定义接受标准、实施（诊断－立项－成立联合小组－数据收集－系统分析－形成初步方案－运行模拟仿真－确定方案－有效支持方案实施－建立企业自身能力－同企业保持战略伙伴关系）业务实施能力就对企业的作用而言，是否具有业务实施能力是3PL与咨询顾问公司的根本区别3PL的核心业务能力是？？？物流需求层次模型需求层次市场容量仓储、运输只要能运走物流需求需求景气线物流企业类型热点投资型跨国型翻牌型复合型物流需求层次模型数量巨大，极具现实开发价值，可能被忽视需求层次市场容量数量少，是各类型物流企业争夺的焦点三年后物流成本＝显性成本＋隐性成本真实的物流成本如何界定？在今日中国，车辆、仓库等硬件设施难以成为3PL的核心竞争力3PL的核心竞争力核心业务实施能力不等于核心竞争力网络化：对销售的深度支持信息化：形成真正意义供应链、形成战略伙伴的必然选择关键点企业与3PL的现实关系企业3PL不满抱怨企业的声音服务质量不稳定服务内容单一，被迫面对很多3PL配送能力差提供信息少物流成本高，主要是高库存产生巨额费用、被盗和破损严重、规模不经济客户满意度不高，主要表现为准点率低、经常缺货销售增长迟缓，主要在于对新城市缺乏渗透力，分销商不具竞争力结果：削弱供应链的竞争力企业3PL信息互动完善信息系统，加强信息沟通提高硬件设施质量建立3PL联合体，增强服务能力树立供应链观念，企业和3PL分工合作致力于降低整个供应链的成本从国情出发，不要陷入无谓的概念炒作互动互动－物流经理的演变企业3PL抱怨3PL的声音没有真正的信息共享要求越来越高却拼命压低成本物流运作透明度不高在物流企业之间搞平衡对物流缺乏认识3PL的声音