成功企业的管理理念-华为

简析成功企业的管理理念1简析成功企业的管理理念——从华为基本法说起华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。是电信网络解决方案供应商。总裁任正非，董事长孙亚芳。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。那么，华为为什么能在如此激烈的国际市场竞争中异军突起，并且能不断扩大自己的市场份额，使自己处于行业中绝对领先的地位呢？我们尝试基于华为基本法，从华为决策、组织、领导、控制、创新这五个方面的管理方法说起。一、决策决策是管理工作的本质，所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式得选择或调整过程，简单来说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程，决策分为战略决策、战术决策、业务决策。《华为基本法》第一条、第六条、第十条属于战略决策，战略决策对组织最重要，具有长期性和方向性。第一条中“并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”和第十条“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”明确了公司的发展目标。第六条“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”明确了公司发展的方针。这三条都具有长期性和方向性的特点。第十一条、第十五条、第二十三条属于战术决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。第十一条“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”确定了利润目标；第十五条“我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。”提到了发展规模；第二十三条“我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”明确了资源配置原则，这些决策都属于战术决策的范畴。第十七条、第十九条则主要是谈分配机制的问题，属于业务决策的范畴。第五条“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”体现了决策遵循了满意原则。第十二条“顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险”和第四十八条的矩阵结构的演进都体现了决策的动态性，而决策的动态性对一家企业和公司来说是非常重要，正如条例中所提到的“公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程”，很明确的指出了外界的环境和趋势是不可能一成不变的，企业需要生存下去，必须适应现在竞争激烈的大环境，更应该顺势而为，正所谓优胜劣汰，适者生存。第五十三条“高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论”“公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见”体现了华为公司采用集体决策和个人决策相结合的方式。简析成功企业的管理理念2先秦儒家治国之道是“收心，服人，王天下”，我们现代的企业想要做的是“称王市场”，那么如何制定正确的决策实现“王天下”呢？我们认为可以从以下几个方面出发：1.构建以员工共有价值观为核心的企业文化。企业文化被认为是华为成功的关键因素。第四条“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则”旨在建立共有的价值观。2.变忽略个人发展为把个人发展纳入组织协调范畴。第十九条主要强调了鼓励个人发展。3.变单一激励击败竞争对手而称王市场为依靠合作与竞争以求共赢式的共同发展与可持续发展。第三条“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”充分体现了这一点。4.把党的纲领分解为可操作的标准，约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行动带动全体员工的进步。在号召向雷锋、焦裕禄学习的同时，奉行绝不让雷锋吃亏的原则，坚持以物质文明形成千百个雷锋成长且源远流长。第五条“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”5.双重利益驱动原则。第七条“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”6.华为将过去集权化的组织向产品线、准事业部制转变，划小利润中心，加快了决策的速度，适应快速变化的市场，增强“以小博大”的差异化竞争优势。7.第一条“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”体现了华为由技术驱动型向市场驱动型的彻底转型。8.第三条“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”华为制定了“站在巨人肩膀上”的开放式发展策略，充分体现了其“搭大船，出大海”的发展思路。二、组织组织是管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托。当然个体劳动者和手工作坊不存在阻止结构问题，但在一个拥有数百、上千，乃至几万人的大型现代社会组织中就需要编制科学的结构的组织架构了。而华为公司就是这样的一种模板，华为的基本法第三十九条所说的“华为组织的建立和健全，必须：1.有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2.有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3.有利于提高协作的效率，降低管理成本。4.有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5.有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。”而一个企业的管理组织的结构形态对员工的工作效率起着关键作用。从第四十一条我们不能看出，华为公司采用的是类似扁平结构形态的管理组织机构，这种结构的特点是“职务的范围应设计得足够大”，这样编制的优势在于层次少，信息的传递速度快，失真的可能性就较小了，而对于下属人员来说，可以培养他们的主动性和首创精神的发挥，也就是条例中提到的“以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性和成就感”。从其组织建立的方针中，我们可以看到华为要建立的是一个以公司战略目标为中心、以客户需求为重点、以高效率低低成本为宗旨、以求创新强领袖为动力的可持续发展的强大体系。其基本组织政策都紧紧围绕基本方针展开。简析成功企业的管理理念3组织的成功或失败经常归因于组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式引导实现组织目标。华为的组织的优越性主要有：1.华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。《华为基本法》第六条“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”强调了组织文化的重要。华为拥有基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。2.华为有基于客户需求导向的组织建设。《华为基本法第》二十五条中“我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务”。针对行业信息化部署方面，华为以北京为中心，联合国内27个代表处的网络服务平台资源，专职服务行业信息化的建设，在深圳、北京、南京、成都、杭州、西安设立了6个专门的研发机构，面向行业信息化需求，提供不断满足客户需求的端到端解决方案。华为在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。华为针对行业市场已投入更多资源进行市场服务，其中包括独立的后端研发组织，前端销售服务组织，同时华为还建立了面向全球的企业业务部，专注于服务全球企业以及行业客户。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网网络、电信增值业务、终端等领域。第二十五条还要求“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳”。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。3.平等是确保组织凝聚力的重要因素，是企业谋求长期发展的重要因素。《华为基本法》第五十三条“我们遵循民主决策，权威管理的原则”。公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负责的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司这么多年来没有摔大跟头的重要因素之一。这也体现了华为管理的中国特色。第五十六条“华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开”。正是有了公正、公平和公开的管理准则，才使每个员工自愿地奉献自己的全部力量来共同推动企业的发展。这是我们很多中小型企业所缺乏的。要做到公正、公平和公开必须要有相应的监管机制，需要投入大量的精力去监管，因此这也是中小型企业不能做到的主要原因。简析成功企业的管理理念4在业界已经形成的观点是：华为可以作为中国优秀公司的代表之一，特别是以技术见长的高科技公司代表之一。这当然有其必然性。从华为的基本法中可以看到，这是一个有追求、有社会责任、尊重知识、尊重个性、对对公司负责的员工给予充分的肯定和回报的公司。具备这些内涵是华为成功的保障。三、领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。华为的文化通过培养干部，以及组织与文化建设、督促方针管理、端正工作态度来完善领导能力和激励下属，其中最重要是对于接班人培养。1.干部任职标准《华为基本法》第一百零一条“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各