工业工程概论5-组织业绩测量.

工业工程概论第二篇业绩改进管理1234第一章工作研究第二章组织业绩测量第三章工程经济评价基础第四章人因学工业工程概论第二章组织业绩测量123生产率的测定约束瓶颈理论平衡记分卡工业工程概论1.约束瓶颈理论（TOC）高德拉特博士与他的著作《目标》（TheGoal）约束理论（TheoryofConstraints，TOC）是一套管理理念与管理工具的集合，他把企业实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”，或者约束。通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。工业工程概论TOC五大核心步骤：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）能力（Capacity）市场（Market）政策（Policy）工业工程概论第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈。要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：1.设置时间缓冲2.在制品缓冲3.在瓶颈设备前设置质检环节4.统计瓶颈设备的产出的废品率5.找出产生废品的原因并根除之6.对返修或返工的方法进行研究改进工业工程概论第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处。第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。现实树（RealityTree）现实树是因果图，分为当前现实树（CurrentRealityTree,CRT）和未来现实树（FutureRealityTree,FRT）。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。TOC技术方法及树图：当前现实树（CurrentRealityTree,CRT）描绘当前现实树（CurrentRealityTree,CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（UndesirableEffects，简称UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。工业工程概论TOC技术方法及树图：消雾法（EvaporatingCloud，EC）消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为“注入”。未来现实树（FutureRealityTree,FRT）用“消雾法”看清问题和冲突，找到“注入”。但这还不是一个充分完整的方案。要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”(DesirableEffects,DE)。负效应枝条（NegativeEffectBranches）当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。如果不和这些利益相关者进行全面和充分的沟通的话，就很难消除这部分员工的抵制改革的情绪。思维流程法认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚。所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法，以避免实施的失败。此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”（TrimmingtheNegativeBranches）。必备树（PrerequisiteTree）要注意，问题“怎样使改进真正得以实现？”不同于问题“怎样对事物进行改变？”。前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下，也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题“怎样使改进真正得以实现？”的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。转变树（TransitionTree）TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”。工业工程概论TOC应用实例ABCP工业工程概论对P的市场需求是30个单位/周；机器A的生产能力是35个单位/周；机器B的生产能力是40个单位/周；机器C的生产能力是25个单位/周。A35B40C25P30此时机器C就是瓶颈TOC应用实例工业工程概论对P的市场需求是28个单位/周；机器A的生产能力是15个单位/周；机器B的生产能力是25个单位/周；机器C的生产能力是20个单位/周。A15B25C20P28A15A30B25C20P28C20工业工程概论2.平衡记分卡20世纪90年代以来国外最具代表性的业绩评价观点和方法体系：（一）彼得·德鲁克（PeterDrucker）以“改革”为核心的观点（二）罗伯特·霍尔（RobertHall）的“四尺度”评价法（三）凯文·克罗斯（KelvinCross）、理查德·林奇（RichardLynch）的“等级评分法”（四）平衡计分卡（theBalancedScorecard）工业工程概论（五）动态的“平衡计分卡”（DBSC）（六）“业绩多棱体”评价方法（七）TQW和KBEM基础上的计分卡（KBS）（八）N特恩·斯图尔特咨询公司的EVA（EconomicValueAdded）方法（九）现代日本的业绩评价制度工业工程概论平衡记分卡BalancedScorecard一个根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，对于管理者而言，这个指标体系可以向员工、外部利益相关者传递各种结果，并有助于企业组织实现其使命和战略目标的绩效动因。工业工程概论财务－“为了财务的成功，我们应如何面对股东？”学习与成长－“为了达到目的，应如何保持革新和改善的能力？”远景与战略顾客－“为了财务的成功，我们应如何面对顾客？”业务流程－“为了让股东和客户满意，应注意哪些流程？”平衡记分卡的4个维度：工业工程概论平衡计分卡实施案例中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Marketleader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。这些数据指标被称作KPI(keyperformanceindex-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。工业工程概论为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。效果：实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。工业工程概论3.生产率的测定生产率的概念《辞海》：衡量生产技术的先进性、生产组织的合理性和人工劳动积极性的重要指标。转换过程组织系统投入（I）劳力、设备/设施材料、能源、信息等产出（O）产品、服务等O/I生产率工业工程概论生产率是衡量资源转换系统（生产系统）绩效的主要指标。是衡量工业工程应用效果的基本指标，是工业工程必须掌握的一个重要尺度和准则。是一切经济价值的源泉。（德鲁克）生产率管理是对一个生产系统的生产率进行规划、测定、评价、控制和改善的系统管理过程。工业工程概论生产率管理模型生产率评价、规划、控制、改善代用生产率度量产出量投入量标准标准标准tk时期产出量/tk时期投入量tj时期产出量/tj时期投入量度量静态生产率动态生产率指数和/或和/或多要素多要素全要素全要素部分要素部分要素生产率测定部分采购投入变量转换产出变量销售利润、顾客满意度.属性.定标环境环境规划战略、技术与经济规划部分管理过程资源流动部分调节反馈环工业工程概论生产率测定方式静态生产率＝测定期内产出量测定期内要素投入量静态生产率：某一给定时期的产出量与投入量之比，也就是一个测评期的绝对生产率。测评方法：比值法和系统评价法工业工程概论动态生产率＝K时期产出量/k时期投入量j时期产出量/j时期投入量动态生产率：一个时期（测评期）的静态生产率被以前某个时期（基准期）的静态生产率除，所得的商，它反映了不同时期生产率的变化。测评方法：比值法，基于统计学和计量经济学原理的各种方法生产率测定方式工业工程概论1）服务性工作生产率的测定：工作单元分析法目标阐述毛总产出的阐述计划产出的阐述单位产出的阐述工业工程概论2）非赢利部门（政府和公共部门）生产率测定：经济性产出不重要用效率和有用性来间接反映工业工程概论生产率的评价方法：1）费用—效用分析法（CostBenefitAnalysis,CBA）2）数据包络分析法（DEA）3）层次分析法（AHP）[B/C]=BC+MB/C≥1系统要素层次矩阵权重工业工程概论4）模糊综合评判法：5）比较分析法：6）劳勒法：7）生产率快速评估法（QPA）：横向比较、纵向比较、系统比较经济或收益目标、效率、有效性、进展趋势企业绩效评价（CPA）、定性评价、产业绩效评价本章作业TOC理论在实践中的应用平衡记分卡在实践中的应用生产率对提高企业竞争力的意义任选其一，以PPT的形式完成。要求思路清晰，能够将原理、应用讲述清楚，参考文献要附在PPT最后一页。