案例供应链管理3

案例中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50％，原油的品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？中国石化的炼油厂多，分布地域广，如何以最佳的方式将原油资源分配给各分公司？中国石化的市场分布在全国20多个省市，如何对产品的流向进行优化？中国石化各分公司的炼油加工流程复杂，如何优化这些复杂的加工流程，帮助企业选择合理的加工方案和加工流程？如何减少生产计划人员的工作量，提高管理的工作效率？决策方法优化原油选择和配置：在系统中选择主要的原油品种进行优化，在20个主要炼油企业中进行优化配置；优化产品流向：根据市场需求、价格、运输条件、资源情况优化产品一次物流，同时开展二次油品配送优化工作；优化生产计划安排：优化企业生产流程、加工方案、产品结构，编制年度、季度、月度生产计划。SCM与ERP、CRM的关系供应商原材料设备技术成品订单分销渠道客户ERP企业资源计划CRM客户关系管理SCM供应链管理企业物流供应链管理的发展阶段仓储和运输动作性能功能分散仓储和运输物流一体化管理管理关注点优化运作成本和顾客服务功能集合管理关注点战术/战略物流计划物流功能集成管理关注点整个供应链伙伴关系，虚拟组织供应链管理阶段1：1960以前阶段2：1970-1980阶段3：1980-1990阶段4：1990以后供应链管理的产生物流管理业务流程重组战略管理营销管理物流一体化跨企业业务流程重组供应链战略整体市场营销供应链管理供应链管理（SCM）什么是供应链？什么是供应链管理？企业开展供应链管理的原因是什么？什么是企业核心竞争力？业务外包的原因是什么？有哪些主要方式？什么是供应链战略合作伙伴关系，如何选择合适的供应链合作伙伴？供应链管理环境下的采购管理与传统采购的区别？1.主要概念什么是供应链？什么是供应链管理？为什么要进行供应链管理？供应链管理主要有哪些内容？1.1什么是供应链？SupplyChain通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。什么是供应链？供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收益。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。1.1.1供应链的网链结构模型：供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店物流/服务流信息流定单/资金流信息流消费者消费者消费者供应商供应商供应商1.1.2供应链的特点：复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂；动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这使供应链具有明显的动态性；面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。1.1.3供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链推动式供应链和拉动式供应链1.2什么是供应链管理？SupplyChainManagement供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。1.2.1什么是供应链管理？供应链管理是一种基于协作的策略，而企业间的协作，离不开信息技术的支撑，所以，供应链管理，实际上就是电子商务在企业间协作中的应用，它是电子商务的一个组成部分。1.3为什么要进行供应链管理？由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加利润；越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成；市场形势变得越来越残酷无情；世界经济趋于成熟，对“地区性”产品的需求量增加；对待殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等的竞争压力越来越大。1.4供应链管理的内容？CRM在每一个企业都仅仅是整个供应链中的一个环节，但这一个环节发生故障就足以影响整个供应链满足消费者需要的能力。因此，维持整个供应链的稳定、高效运行就成了供应链管理的主要内容。传统上，企业通常用“纵向一体化”的策略来维持供应链的稳定，或者扩大自身规模，或者参股到供应商、销售商企业，与为其提供原料、零部件或为其销售产品的企业形成一种所有关系，我国企业一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营策略，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。1.4.1“纵向一体化”经营策略缺陷：丧失市场机遇；分散企业资源；增大企业行业风险；巨大的改进空间；经济全球化；业务要求的不断变化；客户服务水平要提高。1.4.2供应链管理内容作为企业经营战略作为企业运作层1.4.3作为企业经营战略（一）（一）制定供应链管理的实施战略即解决企业在实施供应链管理方式时所依据的方法与策略，这主要包括：树立新的合作观念。企业组织结构的调整。在全球寻找合作者。广泛应用计算机技术与人工智能技术标准与法规。作为企业经营战略（二）（二）选择供应链运作方式一种为推动式（Push）供应商生产商分销商供应商零售商一种为“牵引式”（Pull），如图：零售商分销商生产商供应商顾客供应商驱动的供应链：集成度低，缓冲库存大用户驱动的供应链：集成度高，数据交换迅速，缓冲库存小作为企业经营战略（三）两种方式的优缺点：推动式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商与用户处于被动地位，各企业之间的集成度比较低，通常采用提高安全库存量的方法来应付需求变动，因此，整个供应链上库存水平比较高，对需求响应能力差。但是，推动式供应链对供应链上企业要求低，比较容易实施；牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链集成度高，信息交换充分，可以根据用户需要提供订制服务，整个供应链系统库存很低，但它对供应链上企业要求很高。作为企业经营战略（四）（三）确定信息支持系统利用信息技术，改进整个供应链的信息精度、及时性与流动速度，是提高供应链绩效的必要保证。供应链管理的一个重要内容就是确定供应链运做的信息支持平台。传统上，信息交换手段一般采用EDI技术（电子数据交换），但由于其对技术、资金的要求比较高，限制了中小企业采用。随着互联网技术的成熟，越来越多企业选择互联网作为平台，但就安全性而言，目前仍以EDI为高。作为企业经营战略（五）（四）确定供应链绩效评估与测量体系包括评估合作伙伴资格，评价供应链管理效果等，传统的企业评价着眼于可计量的经济效益，属于一种短期的、侧重于操作层的评价体系。而在战略上，供应链管理的测评则提出了不少新问题，如供应链柔性如何测量，如缩短产品推出期对企业竞争力的影响等，这需要采用新的测评体系。1.4.4作为企业操作层（一）供应链管理涉及供应、生产计划、物流以及需求四个主要领域，其基本的内容包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，而辅助的内容主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。作为企业操作层（二）战略性供应商和合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测与计划，供应链设计，企业内部与企业间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理，基于供应链的服务与物流，企业间资金流管理，链交互信息管理。1.5供应链管理计划一个供应链管理的计划包括5项基本活动：采购制造运输存储销售1.5.1供应链管理计划的内容（一）活动短期计划长期计划采购应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？谁应该成为策略供应商，应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？供应链管理计划的内容（二）活动短期计划长期计划运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？存储如何制定订单履行计划？如何设计营销网络？如何存储物品？销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？1.6供应链管理的7项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。1.7供应链管理的目标持续不断的提高企业在市场中的领先地位不断对供应链中的资源及各种活动进行集成根据市场需求的扩大，不断满足客户的价值根据市场的不断变化，缩短流通时间根据市场的不确定性，缩短供应和需求的距离尽量消除各种消耗，使供应链中库存下降提高供应链所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并能对市场变化作出及时反应1.8实施供应链管理的步骤将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。2.供应链管理的企业业务外包什么是企业核心竞争力？什么是业务外包？外包的原因？外包存在哪些问题？外包的采用哪些方式？2.1企业核心竞争力企业核心竞争力就是企业在借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其特征可以归纳为三个方面：顾客价值；核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性贡献；竞争的差异化；核心竞争力必须能够使竞争独树一帜，不能轻易为对手所模仿；延展性；核心竞争力必须能够不断推出一系列新产品，具有旺盛和持久的生命力。2.2业务外包供应链管理战略需要不断培养企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，并在某一点上形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，这就是所谓的企业外包。2.3业务外包的原因分担风险加速重构优势的形式企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金2.4业务外包存在的问题成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题：首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。2.5业务外包的主要方式临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包3.供应链的构建供应链体系的设计策略供应链设计的原则基于产品的供应链设计的步骤3.1供应链体系的设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。3.2供应链设计的原则自