北大纵横--山谷蓝关键业务流程报告

Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第1页山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第二阶段报告北大纵横管理咨询公司二零零二年九月九日Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说明Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页本阶段的范围及主要成果阶段目标：设计能够支持山谷蓝/泰科曼公司业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计与组织结构相适应的业绩考评体系制订业务管理和市场营销的主要工作程序设计最适合业务模式需求的公司组织结构–山谷蓝/泰科曼公司组织体系架构–山谷蓝/泰科曼公司内部协调运作的界面和程序–销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调–关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法–关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制–山谷蓝/泰科曼业务计划制定与审核程序–山谷蓝/泰科曼市场推广计划制定与审核程序–预算计划制定与审核程序–订单处理跟踪、统计程序–员工业绩考评程序–渠道管理程序–关键客户管理程序Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：山谷蓝/泰科曼公司的内部诊断阶段二：具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系2周3周时间主要工作–分析山谷蓝/泰科曼的主要流程及存在的问题–分析分销模式转换的过程及存在问题–分析山谷蓝/泰科曼部门协调与团队配合存在的问题–评价山谷蓝/泰科曼的管理体系–山谷蓝/泰科曼内部管理诊断报告成果–具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及部门定位和职责–具体设计关键工作的程序、流程和责任划分–具体设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制–具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制–新的山谷蓝/泰科曼公司的组织构架–明确的公司关键工作的执行流程、协调程序及界面要求–明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制–详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中的职责Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页主要结论经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝/泰科曼公司新的组织结构，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝/泰科曼走向更高层次发展的起点，山谷蓝/泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。¶新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确保了山谷蓝/泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为¶但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝/泰科曼带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。¶为此，山谷蓝/泰科曼应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页项目阶段二的主要目标组织结构–整合现有的“各自为政”的部门体系，以促进最大程度的团队合作–建立功能完整的市场营销体系，建立产品导向与市场导向的结合机制关键程序–建立业务管理和市场营销的关键程序，帮助山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势–促使山谷蓝/泰科曼走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制–建立有效的业绩管理及激励机制，促进业务增长并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为–提升山谷蓝/泰科曼的团队协作精神Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页目录新的组织结构关键程序业绩激励体系实施挑战Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能公共关系企业文化产品计划务财人力资源市场营销售后服务市场信息大客户开发市场策划及品牌定位产品选择渠道管理销售管理Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页山谷蓝/泰科曼组织结构设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化组织结构体系–对销售总部、办事处、大客户部的核心职能进行明确的定位–执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分层管理分权管理–强化办事处的销售职能–办事处成为真正的区域决策中心强化营销功能–建立独立的市场产品部门–强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益–合理地专业化分工，突出销售、市场、财务、人力资源四大功能–建立目标统一而不是互相冲突的考核体系产品营销专业化–强化针对不同产品的策略性营销计划–根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化–重改变“平均主义”，重点地区，重点投入–分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页营销体系变革过程---三段论规避政策和资金风险以降低公司和个人的经营风险为主要目的。通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。提高公司盈利能力以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。通过内部的成本控制，渠道的效率管理，最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。加强公司宏观控制能力以提高销售体系内部和外部稳定性为主要的设计目标。通过内部的组织、人员的调整，业务流程、激励机制的再造，完成对销售体系变革的支撑。同时，设计有效的营销策略完成对市场的真实把握。第一阶段：建立期第二阶段：整合期第三阶段：盈利期山谷蓝/泰科曼公司销售体系变革过程建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，分阶段完成。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页营销体系整合基本思路最终用户（医院）Tyco及其他厂家渠道成员（分销商、开票商）财务部人事行政部商务/物流部销售部大客户部市场部公司总经理维修部山谷蓝/泰科曼公司设计清晰的公司组织结构和岗位职责是销售体系整合的基础提供满足最终用户需求的稳定性保障，是销售体系整合的最终目标理解公司和其他主体的依存关系，稳定的销售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页营销体系整合的考虑因素积极因素消极因素•公司和销售体系变革的愿望•公司现有的相对完整的销售队伍•具有一定竞争力的代理产品•公司组织结构依旧延续原有的直销模式•公司高层和中层经理队伍变动的影响•相应的人力资源的缺乏•公司员工观念、行为的相对滞后•分销商业务覆盖能力有助于产品扩散•行业内的分销商数量的限制•分销商经营能力的局限性•医院对主要产品的需求基本稳定或有增长•公司在国内医院具有一定品牌优势•医院人际关系处理的难度•其他品牌的竞争•医院对产品技术支持的需求公司内部因素最终用户因素分销商因素山谷蓝/泰科曼公司经过近十年的发展，已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大的挑战，销售体系整合将有助于提高山谷蓝/泰科曼公司对整个公司和销售活动的控制力度。目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页营销体系整合的目标确定提高销售渠道灵活性管理拆分最终用户群增强销售体系的内部稳定性提高销售体系的外部稳定性能够使系统自我运转、自我修护最低程度地受到厂商、中间商和最终用户的直接和间接影响组织结构调整部门和岗位设计人力资源考评和激励设计业务流程整合营销职能的专业化发展营销职能的横向合作公司内部运作整合销售体系整合目标销售体系的稳定将通过公司内部运作整合和营销策略调整来实现营销策略调整Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页公司内部运作整合为营销体系的调整提供支撑平台体系和制度上的保障态度和行为上的保障销售实施层面（销售部）（市场部）•销售部和市场部明确的职责分工和支持•销售部和市场部专业化发展•对市场信息规范化的搜集和整理•以销售业绩作为考核销售和市场工作的主要指标•同样重视销售和市场推广•规范化和灵活性相结合的营销活动销售支持层面（财务部）（物流部）（维修部）（人事行政部）•形成以销售部和市场部为中心的公司组织结构•利用资源（信息资源，人力资源）支持销售和市场•以对销售部和市场部的支持作为考核内部工作的重要指标•理解销售和市场对公司发展的重要性•打碎部门界限，增加与销售部和市场部的信息交流，理解营销工作的实际需求公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15页营销策略调整的重点是最终用户的拆分和营销职能的拆分重点医院以市场职能为主市场导向策略以商务职能为主非重点医院商务导向策略最终用户拆分营销职能拆分明确的策略导向将整个用户市场分为两个主要群体：重点医院群体和非重点医院群体，并分别对这两类市场设计不同的营销策略。重点医院群体：树立公司品牌，建立稳固的直接客户关系两类用户群体的营销策略目标非重点医院群体：扩大公司销售覆盖面，发现更多市场机会大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能（与重点医院和医生的经常性沟通/市场推广活动/产品技术支持/策略产品的重点推广/新产品推广）销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能（分销渠道的建立、维护和控制/招标项目商务支持/产品技术支持/策略产品的推广）Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16页营销策略调整有助于提高营销体系稳定性营销策略调整的对销售体系稳定性的意义：“两条腿走路”---专业化发展和横向合作1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值2。减少公司对业务人员个人能力的依赖，突出团队合作提高商务职能质量加强对销售渠道的控制提高市场职能质量加强对最终用户的控制建立明确的伙伴关系，提供有效的商务和技术支持实行有效的激励措施，提高分销商的积极性采用适宜的量化业绩考核方法，同时兼