如何构建企业的人才战略与人才地图

＂二十一世纪什么最贵？人才！＂这句话已成了人所共知的共识。企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：第一类，能带来新突破新价值的创新类人才；这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：1、有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。2、有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！3、有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。第二类，能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才；这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备＂管理事＂和＂领导人＂的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。第三类，能解决问题与增值的专业性能手性人才；这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。第四类，是指能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、能具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的。在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做哪些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。企业在建设人才管理体系时必须要思考：1、首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的？满足什么标准的员工可以被称为“人才”？2、盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？是否满足要求？3、寻求解决人才数量和能力差距的方法，即：如何解决人才的数量问题？如何提升人才的质量？如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划？在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是绝对的，在具体实践中往往是结合的。如我们在为某银行设计、实施与辅导＂醒狮行动-百名支行长培养计划＂中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施＂专业化人才培养体系＂就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施＂国际化人才培养项目＂，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心；在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一；在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；而在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。在亚洲金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S（Super，高级）级和H（HighPotential，高潜力）级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”（CareerDevelopmentCenter）。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能精确掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。企业之所以要建设人才管理体系，其目的一是从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。