娃哈哈的忠告

各地区组织客户经理学习、讨论给“给娃哈哈三个忠告”一文后的心得体会：三点忠告的学习心得从这位朋友的三点忠告来看，对我们公司确实作了深层次的调查了解，并找到了市场上目前存在的比较严重的症结所在。对此我们长治市场业务员结合本地市场的实际情况做了比较深刻的学习，现将学习情况汇报如下：第一：留足了利差为什么没有带来销售？我们市场从网络下沉开始把原来的大经销商分解为一批小客户后，由于这些客户多数经营规模较小同时是原来各厂家的二批商转变过来的，多数为单箱利润追求较高，在老板提出给客户留足价差后，他们更是拿的鸡毛当令箭，造成个别业务员很难说服客户。市场产品价格虚高，价差是好了，但最终终端价格也随着提高了，一旦超出消费者的购买力，当然销售量要有很大损失。例如我市场原来襄垣客户和屯留客户均有这个问题，去年我们3月份说服屯留客户按照我们要求的利差销售后，新品及重点产品有很大改观，爽歪歪销售从原来的1500箱达到现在的4000箱以上。然而襄垣客户是从今年1月份才开始执行我们要求的正常价差，他的爽歪歪月销售到目前为止也才能达到2500箱。针对以上情况，我们市场立刻展开自查，所有没有按照我们指定价差销售的客户，以后公司提供费用均不于支持，另外在15天内没有上报的地方一旦查出违反着，相关客户经理予以处理。第二：网络扩张了为什么没有增加销售？我市场的网络下沉后，销售人员从原来的4人迅速增加到现在的12人（还有19个客户业务员），基本上没有怎么系统的培训，就这样正编的业务员还不能达到每县一人。很多分管2个县，确实这样的管理怎么能跟上公司的要求呢？所以确实网络扩张了，但销售没有大幅增加。另外我认为还有这样的问题制约销售，我们县级客户多是二批商发展起来的，原来他们是做当地的终端，且每县有一些二批，现在我们取1家做了客户，这家客户的思想还跟不上公司发展要求，还存在直接做终端的习惯，不注重发展二批商网络，造成我们网络下沉了，但二批网络没有下沉，所以销售也就没有大幅提高。目前我们的客户基本上都认同了这个道理，正在和业务员一起加紧发展二批网络，让网络真正延伸，真正扩张。第三：压库也做了为什么没有最大销售？这位朋友其实不知道我们公司老板已经多次提出不允许使用压库这个词了，我们现在提倡的是卸库，以前压库的行为肯定会造成他所说的冲货等行为。只要把促消费用真正用到终端，减少渠道费用，按公司要求积极卸库就不会出现这个问题。以上为我市场的学习体会，请领导指正！！长治地区2009-4-20关于“给娃哈哈的三个忠告”的讨论汇报领导：您好！根据公司指导精神，我地区组织开展了关于“给娃哈哈的三个忠告”的讨论，现将讨论结果汇报如下：1、忠告一：留足了利差为什么没有带来销售目前整体老品都由于压库过度，导致利润点很少，我市场认为产品上市短期内可以给客户留足利润，用来激励业务员、分销商帮助铺市，做市场。新品打开利润点高了对于一级经销商来说其积极性不会受挫，通过新品上量，老品缓解压力之后，对其进行高开或厂家涨价对其利润点留在2-2.5元/箱，不然经销商会只顾新品而丢了老品。利用涨价的价差再进行市场操作及各个渠道刺激从而全面打开新品。2、忠告二：网络扩张了为什么没有增加销售？1、网络扩张在一定意义上对销售肯定会有帮助的，特别是一个地区有两到三家客户可以对该区域客户进行有效的牵制，但由于扩张网络的客户小，利润回报率低，导致没有积极性，且给其卖的产品没有真正花全力去打开，总之，达不到经销商的期待值，其贡献率小，我司管控困难。2、网络的扩张人员储备不到位导致客户没有一个很好的引导，导致开出来的客户处于半销售状态，没有将其区域精耕细作，销量自然上不去。3、面对公司的高速增长，很多地区基数大，且北方乡镇市场经济落后，很多销售要求特别是新品开发的要求过猛，导致新品发货过猛等原因导致销售不通畅。3、忠告三：压库也做了为什么没有最大销售？1、压库有点过量，必须作好网络的疏通：年前的过度压库导致目前批号倒不顺，很多茶、非常均为08年批号，造成现在销售被动，我地区认为适当的压库可以有效的将各级渠道压慢，但如果过量就会导致批号过老，销售受阻。必须扎实的培养二批网络，重视基础工作的开展形成一个垂直的执行要求。2、面对金融危机等方面因素的影响，市场相对疲软，在这个情况下更应该做好终端的启动及消费者的拉动工作，建立强势网络的同时做好市场基础，培养产品结构，适当可以考虑其它厂家的终端模式投入一部分，必须网络、终端、消费者一起抓。汇报如上，有不妥对之处请公司领导批正。晋城地区2009.4.20晋中区域关于“给娃哈哈的三点忠告”的讨论结果根据公司下发的《给娃哈哈公司的三点忠告》一文我区域做了讨论，均深有体会，因我市场目前碰到的问题确实和这三点都有很大的关联，现将我市场学习讨论的情况做一简要汇报：忠告一：留足了利差为什么没有带来销售？我区域大多数客户实行了暗返制度，均比以前的销售有所增长。但增长速度还是较差，结合目前情况看，按理说各级价差在年前后的订货会上都已经定制，但截至今日依然有不少分销没能及时将货提完，也就是说其实实际并没有产生多大销售，分析原因确实和利差分配不合理有很大原因，前期订货会重点放到了分销商政策的倾斜上。导致分销商一味贪图大的价差利益不肯放下政策，每箱不挣到2-3元不肯放货，导致产品分销商到终点店这一层严重脱节，从而影响了产品的通畅销售。目前我市场产品主要积压偏大产品为茶饮料，针对这种情况，我们按领导给予的茶的额外补贴费用，核算好直接进行对终端每箱茶赠送4瓶水的铺货力度，才开始有大的好转。通过此次茶的卸库工作，叫我们深刻意识到，针对三级的利差问题，确实并非给经销商和分销商留的利差越大越好。而是应该对两级客户制定正常合理价差，即老品留1元，新品留2元足够了，剩余公司给予的费用以后制定政策全部合理使用到对终端进货的套餐奖励上，这样才能让我们的产品一到货便顺畅的走下去，而不至于屯留到经销商或分销商的仓库内。忠告二：网络扩张了为什么没有增加销售？这一点在我市场目前也是存在的问题。前年公司要求网络下沉，我区域也是紧跟公司要求，在以前只有2家经销商的基础上开发到每个县市一家客户，目前已经增至为5家客户，增后第一年总销售额确实比没增客户有增幅，但增幅并没达到全国平均水平，到今年1季度的销售数据来看比去年并没什么增幅，还有负增的倾向，每家客户也都签订了各自的分销商，按数据来看确实网络扩张了，但操作到今天确没能发挥各级网络该发挥的作用。分析原因确实和当时客户全部开发出来了，但人员并没能及时到位，前期均是一个客户经理监管2、3个市场的客户，导致管理不能及时跟进，新进来的客户缺乏引导，所签订的分销商也不是按公司要求标准签订的分销商，所以操作到现在便出现了很多弊端，阻滞了销售开展的正常化。目前每家客户均有了相关的客户经理，但这层的人员在市场分析及操作能力等综合方面还是比较欠缺，没能及时引导客户按照公司正确要求去开展各项工作。所以下步我市场一是提升各级业务员的综合能力，而是抓紧开发我市场的合格分销商，协助分销商做好车销的工作，以便让我们的分销商尽快发挥其应有的作用！忠告三：压库也做了为什么没有最大销售？我市场年前后定的货到现在确实部分分销商还没能将货提完，说是1、2月份订货效果确实不错，每家客户都收了货款一百来万，但现在都快5月了这批货还没提完，也就是3、4月基本就没什么销售，其实这样算下来，确实没什么大的销售体现。据走访订货的分销商了解，一是嫌经销商库房部分产品批号不是新的批号，所以不肯大量提货，二是即便提了部分产品，但因当初政策较大，每件将近2元的利润，所以根本不肯按我司要求的终端政策出货，导致出货很慢。这个弊病现在让我们所有客户都感到，以后再订货只是一味加大分销商的吃货力度让他们要货交钱，对市场来说并不是很好的效果。以后的政策制定必须和这次我市场卸茶一样，制定终端肯吃货的政策，然后让分销必须按此政策放货，挣到分销该挣的价差即可。以上这三点要求也是我市场急需解决的三个问题，这三点问题确实解决好了我相信我市场确实可以尽快走到良性，快速跟上公司要求的每项工作，大快步走到我省的优秀区域市场行列！晋中市场2008.04.18浅学三点忠告、悟出销售瓶颈、突出销售重围-------离石区域讨论学习感言近日，接到“给娃哈哈公司的三点忠告”,组织我区域人员进行了认真学习和讨论，感触颇深。忠告一：留足了利差为什么没有带来销售？针对笔者提出的如上问题，讨论会上众说纷纭。有人认为只有让客户赚到钱，才会积极配合各项工作的进展；也有人认为价格放下来，利差小一些才会有更大的销量上得去。两方各执一词，都颇具有道理。最终我们更理智的去深层次分析，万事万物均有一个度，正像我们曾学到的黄金分割点一样，只有按照一定的比例分开，才是最完美的。而我们对于各级利差正是欠缺一个分界点。合理的利差会给销售带来一个如鱼得水的效果。太高了影响销量，而太低了使得各级客户均没有多大吸引力而丧失销售。最终，我们讨论的结果为合理的利差不仅要靠公司的指导去执行，更应该结合各地市场多方面的因素来考虑。比如当地经济状况、人均消费、人均收入、各级客户对利润的满意程度等等因素来定。以我区域为例，当地消费水品在全省范围来说相对较高，消费者对老品颇具怀旧感情，而对新品的认知度根本不是停留在价格多少，而是在乎它是否名牌、品质如何、广告中是否常见、是否属于时尚产品等等。以上为消费者的认知。但是对于批发层面来讲，目前经济不太景气、市场竞争激烈，因此我市场的主销老品利差保持1元左右为宜，太高了砸价、太低了不愿意卖；新品利差在推广阶段保持2元左右为恰当。这样既保证了各个销售层面的销售积极性，也不会影响到消费者的购买欲望。忠告二：网络扩张了为什么没有增加销售？文中提到的这个问题，正是目前我区域的销售瓶颈所在。通过讨论，我离石区域目前设立客户11家，但根本不是根据当地市场状况所设立出来的，而是根据年任务需要、各地区民政发布提供人口数字而设。正像文中所述，现在是信息时代，是通讯和交通发达的时代，加上人类的天性好奇，人口从农村向城市、从不发达地区想发大地区大移动，按照这样数字来设置根本就不合理。我市场某地在册人口众多，其实大部分都已经外流，因此当地销售举步维艰。并且客户在不断增加，而各级管理没有跟进也是导致销售受阻的致命因素。通过此次深入学习讨论，最终在我市场后期的网络调整中对包括经销商和批发商的设置要结合当地实际状况逐步趋于合理化和科学化，人口众多、经济发达的区域细致化、密集化；而地广人稀的地方做到网络能够刚好覆盖就好。另外，提到的一个重点就是人员管理要跟进。我们认为不仅网络要下沉，更为重要的是管理同样要下沉。后期的操作思路不仅要跟进经销商的管理，更进一步要跟进批发层面的管理。忠告三：压库也做了为什么没有最大销售？作为销售人员，尤其是作为娃哈哈的销售人员，压库工作显的尤为重要。但我们通过学习和讨论后。更进一步理解到不正当压库过后的苦与痛。以往我们的工作就是一把将库存甩到批发层面，其余的事情就是等待销售。试问哪个销售人员没有尝过这种压库过后带来市场重重问题的恶果，冲货、低价倾销、销售受阻等等。通过学习，我们深刻了要想销售通畅就不能将赌注放在批发层面，批发环节是要适当刺激，但仅仅刺激批发层面无意于将销售这条管道的中间无限量膨胀，而没有做好引流和疏通工作，最终导致销售不畅通。接下来在适当压库的同时，更要注重疏导工作。也就是将重心更多的集中在终端政策的实施和消费者的引导工作，只要最底层的销售面接受了我们的产品，批发层面自然会源源不断的进货来满足终端和消费者的需求，最终也就达到了我们预期的压库效果。以上是我区域通过学习和讨论后的一些浅谈，不足之处请大家点评、指正。离石区域2009-4-18关于给”娃哈哈三个忠告“的区域讨论汇报销售公司：一、价差问题：价差问题确实是一直在困扰我们，价差高了，容易乱价，价差低了，各级客户没积极性！所以这吗多年来，我们觉得价格不是高与低的问题，关键是合理，在指定价差上要结合诸多因素，比如消费者的接受程度，各级客户的经营成本、利润底线，还有竞品等等，我区域从去年后半年开始就开始整顿价差！现在基本