工程项目管理答卷

《工程项目管理》姓名：陈星宇学号：0943052041专业：土木工程学院：建筑与环境学院成绩：二零一一年十一月八日四川大学建筑与环境学院一、简答题（每题5分，共40分）1.简述项目管理的9大知识体系。答:项目管理的9大知识体系为：工程项目进度管理、工程项目质量管理、工程项目成本管理、工程项目风险管理、工程项目沟通管理、工程项目人力资源管理、工程项目采购管理、工程项目集成（整体）管理、工程项目范围管理。2.简述工程项目的主要目标及相互关系。答：项目管理的目标现在一般为多目标。包括项目的质量目标、进度目标、成本目标，这三个目标是核心目标。他们之间是相互联系、相互影响的。在工程项目中，对工程质量要求过高，必然导致总投资增加，也就是增加成本，也会影响工期，使进度变慢。工程项目成本减少也会使工程质量得不到保障，还会影响工期。如果工程项目赶工期，则势必会影响到工程的质量，而对于一些生产性的项目，如果延误工程，不仅会使工程成本和质量有影响，还会带来窝工·、设备租金增加等负面问题，而且会直接影响投入生产的时间，从而影响业主的资金回收。所以三大目标的关系是相互影，相互联系，工程项目管理要在三者中找到平衡点。3.简述工程项目常见的组织结构。答:1、直线型组织结构：传统模式2、职能型组织结构：指令路径过长，组织系统运行困难3、项目型组织结构：层次单一，指令统一4、矩阵型组织结构：每个部门可能有多个矛盾指令源5、事业部与超事业部组织结构。4.简述PDCA循环的基本原理及意义。答：①P（Plan）——项目计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——项目计划的执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——项目目标检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——项目行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。对于一个工程项目，要实现他，首先要进行项目的计划，只有把计划做好了，然后才能按照计划实施这个项目，同时对实施过程中要进行检查，在整个过程中要对项目要有一个整体的控制。通过PDFA循环使得项目能够得以实现。5.简述工程项目成本计划的编制方法、表现形式。答：按工程进度计划编制：按工程进度编制进度计划，可以用控制项目进度的进度计划扩充而得，在建立进度计划时，需完成两方面的工作：1，确定完成工作所花费的时间，2，确定完成这一工作合适的成本支出计划。表现形式：表格分析法形式，横道图分析法形式，曲线形式（S形曲线）。6.简述工程项目进度计划的常见形式及进度检查的常用方法。答：工程项目的进度计划的常见形式有：横道图、斜线图、S形曲线、网络计划（双代号网络、双代号时标网络、单代号网络、单代号时标网络）。进度的检查方法：横道图比较法、网络图比较法、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法、列表比较法。7.简述工程项目全面质量控制的内涵。答：工程项目管理的质量是指工程满足业主的需要，符合国家法律、法规、技术规范标准，设计文件及合同规定的特性。工程项目的涉及面广，影响因素多，工程质量离散，变异性大，工程质量隐蔽性强，。工程项目质量控制的主要内容：1，确定项目的质量要求和标准（包括设计、施工、工艺、材料和设备等方面）2、编制设计竞赛文件，确定有关设计质量方面的评选原则，3、审核各设计阶段的设计文件（设计图纸与说明）是否符合质量要求和标准，并根据需要提出意见，，4、确定审核招标文件和合同文件中的质量条款，5、审核检验材料、成品、办成品和设备的质量，6、检验施工质量。参与分布、分项工程和各隐蔽工程的验收和竣工验收。7、审查组织审查施工组织设计和施工安全措施，8、协助业主处理工程质量、安全事故的有关事宜9、协助业主确认施工单位选择的分包单位，并审核施工单位的质量保证体系。8.简述工程项目常见的质量问题统计分析方法及各自的适用情况。答：1、排列图法：适用于寻找影响质量的主次因素。2、直方图法：适用于判断质量是否稳定、正常、受控。3、控制图法（动态分析方法）：用于分析控制系统性原因造成的质量波动。4、因果分析图法：分析质量问题与产生原因的关系，5、相关图法：又称散布图。显示两种质量数据间的关系的一种图形。二、案例分析题（共30分）某工程的施工合同工期为16周，项目监理机构批准的施工进度计划如图所示(时间单位：周)。各工作均按匀速施工。施工单位的报价单见表。序号工作名称估算工程量全费用综合单价(元/m3)合价(万元)1A800m3300242B1200m332038．43C20次——4D1600m328044．8工程施工到第4周时进行进度检查，发生如下事件：事件1：A工作已经完成，但由于设计图纸局部修改，实际完成的工程量为840m3，工作持续时间未变。事件2：B工作施工时，遇到异常恶劣的气候，造成施工单位的施工机械损坏和施工人员窝工，损失1万元，实际只完成估算工程量的25％。事件3：C工作为检验检测配合工作，只完成了估算工程量的20％，施工单位实际发生检验检测配合工作费用5000元。事件4：施工中发现地下文物，导致D工作尚未开始，造成施工单位自有设备闲置4个台班，台班单价为300元/台班、折旧费为100元/台班。施工单位进行文物现场保护的费用为1200元。问题1：根据第4周末的检查结果，逐项分析B、C、D三项工作的实际进度对工期的影响。答：由事件2知,B工作延误了25%的工作量，而B工作的总时差为一周的事件，这一周的时间可以完成总工作的25%，所以B的延误对总工期没有影响;由事件3，可知C延误了一周的工作量，而C的总时差为三周，则C的延误对工程总进度没有影响；对于D工作而言，由于D工作在关键线路：1——2——3——7——9——10上，所以D工期的延误对工期有影响问题2：若施工单位在第4周末就B、C、D出现的进度偏差提出工程延期的要求，项目监理机构应批准工程延期多长时间？为什么？答;由上一题可知，BC工作的延误对工期没有影响，所以不延长应BC引起的工期，而对于D工作的延误不是施工方的原因造成的，是由于发现国家文物而延误的，同时D事件是在关键路线上，它的延误对总工期有影响，所以监理工程师应当批准因D的造成的延误两周时间。所以监理工程师应批准延长工期两周。问题3：施工单位可否就事件2、4提出费用索赔？为什么？可以获得的索赔费用是多少？问题4：事件3中C工作发生的费用如何结算？答：事件2由于施工单位遇到异常恶劣的气候，是不可预见的事件，施工单位可以提出索赔，能得到施工机械损坏和施工人员窝工的赔偿费用1万元，，事件4，可以向业主索赔，4*300+1200=2400元，对于机械的折旧业主不应该赔偿。问题5：前4周施工单位可以得到的结算款为多少元？答：A工作可得到840*300=25.2万元，B工程可以得到38.4*0.25+1=10.6万元，c可以得到5000元，D工程可以得到赔偿2400元三、拓展思考题（30）国内外工程项目管理差异比较工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(ProjectManagementContractor缩写为PMC)、项目管理组（ProjectManagementTeam缩写为PMT）和施工管理(ConstrictionManagement缩写为CM)等形式。为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4），还有先进的项目管理技术和手段作支撑。在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面：（1）项目管理手册（ProjectManual）（2）项目管理程序文件（ProjectProcedure）（3）工程规定（Guideline/Specification）（4）项目管理数据库（5）先进的计算机系统和网络体系（6）集成化的项目管理软件美国和加拿大都实行注册工程师（PE）制度，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后执业。在美国，项目经理没有实行注册制度，项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会（PMI）虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。（6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有