学习情境三仓储与配送

案例一：青岛啤酒的物流系统目标青岛啤酒企业集团与1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右。这么高的库存，引发了几个问题：①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有7万多平方米；③库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲的问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面向消费者的实际需要，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部有计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实现统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到进行市场区域分布，流通时间等全面的调整、平衡和控制，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定做了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为12000吨，低于下限发出要货指令，高于上限不在安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。案例问题：青岛啤酒为什么没有把降低库存作为直接目标,而是把提高啤酒的新鲜度作为目标?答：主要原因有两个。提高对顾客的服务，也就是迅速，准确地把顾客所订的物品送达顾客的手里。降低物流总成本，以减少和消除有关物流在各个活动环节上的浪费。在快速消费品行业中，当商品的成本已压主最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现，而且就此探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短暂储存条件要求高，也不易多次搬运。由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链中，也就是包括了采购供应链和营销供应链等，调节商品的时间需求，降低运输成本，提高消费者满意度，满足消费者个性需求。运作顺畅且有效率的物流系统可以达到削减总成本的目的，但以上两个目标往往是一种“鱼与熊掌不可兼得”的权衡关系，在服务质量与成本之间做出取舍并寻求平衡点的过程中，物流信息系统扮演着重要的角色，物流管理的核心足以低在库水准和大量输送，最大限度地降低物流成本，提高对顾客的服务水平，以及时的物流配送为顾客创造时间或空间效用，提供最大化的让渡价值，而高水平的物流服务必有高的物流成本保证，企业很难做到既提高物流服务水平又降低物流成本。因此，物流各个活动之间需要进行成本权衡，为实现成本最小化，需要协调各个部门之间的关系，使各个部门有机的结合起来，追求企业最佳经济效益。新鲜度是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣，而在青岛啤酒原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的酒竟回到了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，是青岛啤酒的美誉急剧下跌，销量自然上不去。随着啤酒市场的逐渐扩大，在青岛啤酒想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈，降低了运输成本，保证了啤酒的一定新鲜度，为顾客提供了满意服务。案例二：东京“和平岛”——现代化物流基地日本东京的道路以市中心为圆心，呈同心圆的环状，并与贯穿市区的高速公路交织成网络。过去，城市里外星星点点地散布着各种产业的大量批发、经销商，商流与物流融成一体，成为造成交通混杂，车辆空驶率高、城市功能混乱的最大原因。日本政府从1965年起，便着手将流通机能从市中心分离出去。有政府统一规划、集资，在东京的东南西北部分分别建设了葛西、和平岛、板桥和足立四个现代化的流通基地。和平岛流通基地占地50万平方米（合740亩），耗资575亿日元，建造了13.4万平方米的流通性综合仓库、14.8万吨冷库、能同时停靠433辆送货卡车装卸作业的22万平方米公路货物集散中心，以及有7万平方米商务交易馆及35万平方米物流大楼组成的商业流通中心，商品年处理量700万吨，对东京地区以及全日本的商品流通，起举足轻重的作用。1.商业流通中心占地面积15万平方米（合226亩），总建筑面积41.2万平方米。其中，商务交易馆（办公、展示、生活用房）近7万平方米，两幢物流大楼各17.4万平方米。流通中心商品年处理量200万吨。物流大楼是六层钢筋混凝土结构，长312米，宽90米、高33米，每层建筑面积达2.9万平方米。底层层高5米、站台高1米、楼层层高均4.6米。大楼南北两端各布置卡车上下楼坡道，进入分道、单向行驶，车道宽7.5米，坡度约为1:10，可上5吨以下卡车；5吨以上大型卡车在底层装卸货物。大楼两侧有宽8米的外廊式车道，有卡车停靠装卸车位520个。卡车可以上楼，使大量车流分散在各层楼面，且方便楼层用户，大大减少了装卸环节。物流大厦的每个楼面划分成8各单元，每单元使用面积2000平方米，各有1.5吨和3吨货梯1台，供各租用单位使用。七楼附设食堂、文娱等生活设施。2.仓库团地仓库团地拥有许多现代化的大型仓库，它们不是储存型仓库，而是流通型仓库。工厂生产的产品和批发商、商社的货物，在仓库里进行储存和保管，然后根据客户的要求，分拣出仓，再送到零售商店。商品在仓库团地的年周转率超过12次。在面积为7.3万平方米的基地上建造了13.4万平方米的5层钢筋混凝土楼层仓库。它是由12各公司合资共同兴建的，租借给各企业使用。楼层仓库的库房柱网尺寸为8.4米×8.4米，每一单元面积为1500平方米，配2台叉车。整幢仓库共配长宽高尺寸均为3.5米、载重量为3.5吨的标准电梯54台。仓库底层呈高站台式，卡车停靠站台边，可直接装货；两侧均建有悬吊式雨棚，宽8米，可全天候作业。两幢仓库间的道路宽达40米，卡车停靠、行驶及装卸作业均十分便利。案例问题：1.通过案例，谈一谈仓储的角色。2.仓储管理在物流中的地位是怎样的？答：1.仓储在物流和供应链中的角色可以概括为四个中心:（1）仓储是物流与供应链中的库存控制中心。库存成本是主要的供应链成本之一。因此，管理库存、减少库存、控制库存成本就成为仓储在供应链框架下降低供应链总成本的主要任务。（2）仓储是物流与供应链中的调度中心。仓储直接与供应链的效率和反应速度相关。（3）仓储是物流与供应链中的增值服务中心。现代仓储不仅提供传统的储存服务，还提供与制造业的延迟策略相关的后期组装、包装、打码、贴唛、客户服务等增值服务，提高客户满意度，从而提高供应链上的服务水平。可以说，物流与供应链中的绝大部分增值服务都体现在仓储上。（4）仓储还是现代物流设备与技术的主要应用中心。供应链一体化管理，是通过现代管理技术和科技手段的应用而实现的，这种应用更多地体现在仓储上。2.仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。从物流的发展史可以看出，在多环节的流通过程中，由于每个环节对于需求的预测存在误差，因此随着流通环节增加，误差被放大，库存也就越来越偏离实际的最终需求，从而带来保管成本和市场风险的提高。解决这个问题的思路，从研究合理的安全库存开始，到改变流程，建立集中的配送中心，再到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态的JIT配送，实现降低库存数量和周期的目的。在这一过程中，尽管仓库越来越集中，每个仓库覆盖的服务范围越来越大，仓库吞吐的物品越来越多，操作越来越复杂，但是仓储的周期越来越短，成本不断递减的趋势一直没有改变。从发达国家的统计数据来看，现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史。从许多微观案例来看，仓储管理已成为供应链管理的核心环节。这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合处，如采购与生产之间、生产的初加工与精加工之间、生产与销售之间、批发与零售之间、不同运输方式转换之间等。仓储是物流各环节存在不均衡性的表现，仓储也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾，仓储管理就是实现物流流程的整合。