物流师中级培训材料--《供应链管理》2

供应链管理（二）供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统的目标冲突•采购–采购数量不要多变–灵活的运输时间–品种简单–大批量采购•制造–产品寿命周期长–高质量–高生产率–低生产成本•仓储–低库存–减少运输成本–快速补货的能力•用户–非常短的订货周期–有很多库存–有很多品种–低价格供应链系统的设计内容供应链管理的战略设计–产品与供应链的类型–供应链/物流网络的设计–每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术设计–库存策略–配送渠道–运输和转运方案的选择供应链管理运作优化设计–订单及作业计划–同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)–车辆送货路线–装卸、仓储、运输操作供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：位置（Location）决策——指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。生产（Production）决策——主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。库存（Inventory）决策——库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间(运输库存)。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。运输（Transportation）决策——包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。位置决策供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策运作参考模型位置决策供应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供应链运作参考模型供应链构建与运行当前供应链存在的问题现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费300亿美元。当前供应链存在的问题许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店…问题的根源在哪里？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法…在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（Product-BasedSupplyChainDesign,PBSCD）产品的类型功能型产品指满足基本功能需要的产品如：食品创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品如：保健食品功能型产品功能型产品特点有较为稳定且可预测的市场需求生命周期较长不经常更新换代竞争激烈边际利润较低创新型产品创新型产品特点往往具有较高的边际利润需求可能无法准确预测生命周期短易被竞争者模仿竞争优势降低导致边际利润下滑不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。供应链两种类型的功能物质功能将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。市场调节功能目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。功能性产品——最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。企业可以使用生产—资源—计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。创新性产品——最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。设计合适的产品供应链步骤判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型相配不相配不相配相配由功能性产品向创新性产品转换是潮流！设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型相配不相配不相配相配产品类型转换供应链类型转换设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。福特Firemont汽车是功能性的，BMWZ3敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去10年汽车企业积极采用的即时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到90天左右的水平。产品生命周期产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期需要建库存，需求最不稳定使用标准库存系统，变化量不大库存水平仅满足正发生需求已从市场上消亡，保留库存履行市场承诺代表性的生产管理系统——MRPMRP——物料需求计划主生产计划——MPS物料清单表——BOMMRP计算MRPⅡ——制造资源计划MRPⅡ的产生•是美国著名生产管理专家奥利夫·怀特（OliverWight）在1977年提出来的•对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方式MRPⅡ基本原理•MRPⅡ的基本思想是把MRP同所有其他与生产经营活动直接相关的工作和资源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化MRPⅡ内容物流、资金流、信息流集成MPSMRPCRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理TOC——约束理论TOC——约束理论TheoryofConstraintsTOC产生是以色列物理学家及企管顾问高德拉特（EliyahuM.Goldratt）于20世纪70年代提出在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系以TOC理论为依据的生产物流运营方式TOC理论TOC的基本思想及核心内容把企业看作是一个完整的系统，认为任何一种体制至少都会有一个约束因素重视对供应链薄弱环节的管理生产各个工序应与瓶颈设备同步以求生产周期最短在制品最少例：“木桶理论”、“道路瓶颈”等约束理论——追求物流平衡…TOC理论的DBR系统DBR系统——“鼓—缓冲器—绳”系统“鼓——Drum”“缓冲器——Buffer”“绳子——Rope”DBR系统目标TOC把主生产计划MPS比喻为“鼓Drum”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量。所有瓶颈和总装工序前要有“缓冲器Buffer”，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出。“缓冲”分为“库存缓冲”和“时间缓冲”。需要控制的工作中心如同一根传递信息的“绳子Rope”牵住的队伍，按统一节拍进行生产。“鼓”是使产出率最大；“缓冲器”是对瓶颈进行保护，使其生产能力得到充分利用；“绳子”是使库存最小。LP——精益生产LP——LeanProduction精益生产LP的产生•丰田生产方式TPS，是日本在吸取美国提出的工业工程原则取得的应用成果，它创造了日本经济奇迹，同时为世界各国提供了一种降低企业库存的理论与方式。•经40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理理念和方法体系。它不仅可有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务行政等各种产业和工作中。LP的定义LP的定义（美国人给出定义）•为实现企业对员工、社会和产品负责的目的•以彻底杜绝浪费的思想为目标•在连续改善的基础上•采用准时化和自动化的方式和方法•追求制造产品的合理性的一种生产方式LP的特点•种类多、批量小、柔性高、分工粗精益物流系统布置“河流水系”状的总装配线布置单条生产线，实现“混流”生产U形或L形布置的加工生产线连续改善理论改善活动是全员性参加的每次改善往往从较容易解决的问题入手坚持不断地改善活动延迟策略方式延迟策略基本思想是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定一旦接到订单就要快速反应延迟策略采用方式生产延迟（或称形成延迟）例：家电产品组装延迟到接近销地处进行物流延迟（或称时间延迟）例：生鲜产品配送不要提前进行库存控制在供应链中的作用传统经营库存缓冲库存——超过实际需要过大供应链管理库存减少库存——加强信息链接供应链努力目标“零库存”——各节点信息共享库存控制的基本方法定量控制法——控制简化、稳定需求物资定期控制法——控制简化、适用通用物资ABC分类法——抓住重点、照顾一般物资CVA分类法——抓住关键、照顾一般物资经济批量法——最优批量、总和费用最低定量控制法固定订货批量系统连续检查双箱系统慢速移动低价值货项高价值货项定期控制法从制造系统推得的要求固定订货周期系统定期检查基于预测的订货计划加满法Toppingup最小最大ABC分类法目的：确定哪些是库存需求和投资的重要组成部分帮助决定应该使用的库存管理技术、系统和过程确保时间和精力的有效使用分析的类型：需求量和需求价值（需求量×单位成本）ABC系统中，只要管好A类物资，就能降低采购成本CVA分类法CVA分类法——关键因素分析法CriticalValueAnalysis特点：抓住关键物资、照顾一般物资如：烹调用的盐与ABC法的区别：并非考虑价值量百分比订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量经济订货批量模型1E经济订货批量模型2单位产品年存储费用订货费用年需求量2Q经济订货批量计算公式：时间库存量库存变化曲线供应链管理下的库存管理方法自动库存补给法——供需相互信任、供方自动补库共同库存管理法——供需达成协议、共同安排库存供应商管理库存法——双方密切合作、供方管理库存制造商管理库存法——双方密切