理解供应链

物流与供应链管理LogisticsandSupplyChainManagement杨爱峰教材供应链管理——战略、规划与运营（第三版）[美]森尼尔.乔普瑞(SunilChopra)彼得.梅因德尔(PeterMeindle)清华大学出版社中国人民大学出版社内容安排：第一部分构建分析供应链的战略框架•第一章理解供应链•第二章供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围•第三章供应链驱动因素与衡量指标第二部分设计供应链网络•第四章分销网络的设计与电子商务的应用•第五章供应链的网络设计•第六章不确定性环境下的网络设计第三部分计划供应链的需求和供给•第七章供应链的需求预测•第八章供应链的综合计划•第九章供应链的供给和需求规划：管理预计的可变性内容安排：第四部分供应链库存的规划与管理•第十章供应链的规模经济管理：周期库存•第十一章供应链的不确定性管理：安全库存•第十二章最优产品可获性水平的确定第五部分设计和规划运输网络•第十三章供应链的运输第六部分管理供应链的跨职能驱动因素•第十四章供应链的采购决策•第十五章供应链的定价和收入管理•第十六章供应链的信息技术•第十七章供应链的协调SupplyChainManagement第一章理解供应链Chapter1UnderstandingthesupplychainOutline1.1什么是供应链？1.2供应链的决策1.3供应链流程分析1.1什么是供应链？以买啤酒为例，陈列于零售店内的啤酒，在消费者取到手之前是经过怎样的途径到达商店的呢？供应商制造商小麦等原料批发商生产出的啤酒零售商运输购买消费者从例子中我们可以看出商品经过了：供应商—制造商—分销商—零售商—顾客供应商供应商供应商戴尔制造商顾客顾客顾客在该案例中，由于戴尔公司直接由顾客定单引发生产，所以供应链环节中缺少批发商和供销商！这只是一般情况，在实际的案例中可以没有零售商、批发商或分销商，但顾客是不能缺少的。例如戴尔公司的供应链：(顾客直接向供应商定货)•什么是供应链？供应链（supplychain）包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节及企业，涵盖了从最初的供应商采购原材料到将产品和服务交付给最终消费者的全过程。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。至此，我们可以得出“供应链”的概念：供应链(supplychain)：简而言之,包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。具体来说，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商直到顾客连成的一个功能网络结构。当强调生产过程时，供应链可称为流程；当强调市场时，供应链可称为物流渠道；从商品的价值在业务连锁中增值的角度来看，供应链可称为价值链；从满足消费者需求的业务连锁角度来看，供应链可称为：需求链•供应链概念的发展早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。——更大范围、更为系统的概念到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。——对供应链的认识形成了一个网链的概念供应链的边界问题？树种籽苗树苗种植育种在苗圃中照看移栽到树林成树林管员照看原木砍伐木浆切削原纸加工加工大卷纸精加工小卷成品纸纸张切削打包好的纸张包装运输批发商运输零售商最终消费者供应链是个动态系统，它包括持续不断的物流、资金流、信息流，这便是供应链的三个流程。其间相互关系见下图：供应商制造装配分销零售用户信息流供应商的供应商用户的用户供需应核心企业求商源物流资金流上游活动下游活动李施德林的供应链•1879年李施德林（Listerine）首次作为手术的消毒剂使用，它以消毒之父JosephLister命名。从1895年开始，牙医用李施特林进行口腔护理。1914年，李施特林成为第一个零售的漱口水产品。在新产品推出之前的80年间，李施特林公司一直生产的是众所周知的口味强烈的原味漱口水。然后，在1992年李施德林公司推出薄荷口味漱口水，2003年推出清新口味的漱口水。如今，以杀灭口腔细菌为营销口号的李施特林公司已拥有八种不同类别的产品。•李施德林漱口水原属于美国辉瑞公司旗下产品，2006年6月，辉瑞制药、美国强生公司分别宣布双方达成协议，强生将出资166亿美元购得辉瑞个人消费保健业务。随着交易的完成，Listerine(李施德林)漱口水这个知名品牌被强生纳入囊中。李施德林的供应链澳大利亚的农民种植桉树加工厂桉树油分销商沙特阿拉伯的油井联合碳化物公司酒精运输公司李施德林制造厂零售药店批发商最终消费者美国农民种植玉米加工厂山梨醇运输公司采购市场分销生产一体化企业供应商网络分销网络信息流、物流、资金流运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源方面的限制物资最终客户供应链一体化基本模式供应链的目标每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。对于任何供应链而言，收入的唯一来源是顾客，所有其他的现金流只不过是供应链内部的资金交换。所有的信息流、物流或资金流都产生成本。衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）。供应链管理Supplychainmanagement包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。供应链的存在能够克服•空间差异：供应商与客户存在空间距离（例如：铝土矿是在澳大利亚开采出来的，但是它的制造商距澳大利亚很远）•时间差异：产品的生产和客户购买时间存在差异（例如：全年对糖的需求大致是平稳的，但是糖的供应却随着甜菜和甘蔗的收获情况而变化）•数量差异：供应商可提供的数量和客户需求量之间的差异（例如：出版商印刷大批量的书籍以减少经营成本，但是，每个客户通常只买一本书）•种类差异：客户需要的产品种类多于单一供应商所能提供的（例如：每家音乐公司只与特定的歌手签约，我们在库存种类更丰富的零售商那里购买CD）•信息差异：顾客不知道产品的可得性或来源，而供应商不知道潜在的客户（例如：一些国家没有麦当劳快餐店是因为其供应链尚未渗透到当地市场）1.2供应链的决策要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用成功例子：戴尔戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，与顾客密切联系和理解顾客需求使戴尔能更好地做产品预测。在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造（奥斯汀、巴西、中国、爱尔兰和马来西亚）和存储，将最终装配一直推迟到订单到达，戴尔在保持非常低的库存的同时，能够提供大量种类的个人计算机配置。成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功，戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。戴尔的低库存水平也确保大量的产品不会存在缺陷。戴尔在现金流管理方面也很有效。平均来讲通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款，它可以在向供应商支付货款之前5天，从顾客处收回现金。要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用不成功例子：QuakerOats公司（桂格公司）1994年12月，桂格公司用17亿美元购买了Snapple，一家瓶装天然饮料生产商。在运动饮料部分，佳得乐（Gatorade）是销售最好的品牌，它是桂格公司最成功的饮料。Snapple在东北部和西海岸销售的不错。问题：两家公司采取了完全不同的生产模式，面向不同的顾客类型。佳得乐由桂格公司所拥有的工厂生产，而Snapple按照合同由外部工厂生产。佳得乐大部分的销售是通过超级市场和食品杂货商店，而Snapple主要通过餐馆和独立的零售商销售。结果：桂格公司在收购Snapple的两年内，未能获得太大的协同作用。仅仅28个月后，桂格公司以大约3亿美元将Snapple卖给了Triarc公司，这一价格约是当初收购价格的20%.供应链的决策阶段供应链决策根据作出决策所覆盖时间长短和范围大小不同分为设计、规划和运营3个阶段：供应链战略或设计Supplychainstrategyordesign确定供应链的结构和每一个环节必经的流程。内容：生产地点，生产能力，仓储设施，在不同地点生产或储存产品，沿不同线路的运输方式，使用信息系统的类型等；长期决策(以年计)，短期调整代价很高，当公司做出这些决策时，要把今后几年内市场上的不确定因素考虑在内。供应链规划SupplyChainPlanning制定一套运营政策用以控制短期运营。规划限定了一条供应链在给定时间段的经营范围。内容：供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等；公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。供应链运营SupplyChainOperation在这一阶段（时间范围是1周或1天），公司针对每个顾客的订单制定运营决策。目标：减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策限定下的运营业绩最佳。内容：把订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，规定送货车辆的运输日程等1.3供应链流程分析供应链就是不同发展阶段出现的一连串的过程和流动，它们组合起来用以满足顾客对一种产品的需求。常用的流程分析方法：环节法和推/拉法。环节法（cycleview）：将供应链流程分解为一系列的环节，每个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。推/拉法(Push/pullview）：根据运营是响应顾客的定购还是预期顾客定购，将供应链流程分为：拉动流程和推动流程。拉动流程：由一个顾客定购启动；推动流程：由多个顾客定购预期引发并运行。•推动型供应链•推动型供应链的商业运作模式制造商零售商产品外部需求信息预测物料采购生产仓储管理销售产品的最终发货几乎所有的基本工作都是建立在对未来需求的预测基础之上，企业极有可能由于客户需求的错误预测，而承担极大的风险。另外，分销渠道中的每个公司都重复的进行预测运作拉动型供应链拉动型供应链的商业运作模式制造商零售商产品外部需求定单销售物料采购生产运送货物互联网的出现，使得企业可以与最终客户直接联系和沟通，进一步推进了这种针对客户要求的“量体裁衣”的服务方式。供应链流程的环节法分析供应链流程环节：顾客定购环节补充库存环节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商阶段顾客环节每个环节出现在供应链中两个相继阶段之间的界面处包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程包括更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程包括与确保原料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排生产活动供应链环节的子流程供方阶段推销产品买方阶段发出订单供方阶段接收订单买方向供方或第三方返还的逆向物流买方阶段接收供货供方阶段提供货品在每个环节的内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买达到节省的目的。供方试图预测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本。•尽管每个环节有基本相同的子流程，但每个环节之间还是存在着几个重要的区别1）在顾客订购环节中，需求发生在供应链外部，并且不确定，在其他环节中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。2）订单规模不同。从消费者移动到供应商，个体订单的数量在减少而每个订单的规模在增加。要点：供应链的环节观点清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担着。当涉及运作决策时这