如何实施scrum及常见问题.

如何实施scrum及常见问题青岛易软天创网络科技有限公司2012/4/14Page22实施scrum几个阶段第一阶段：严格按照scrum的流程进行。–scrum已经是最简流程，不宜再进行删减。–学习一样东西很重要的就是初心，把原有的东西放下。–组织结构层面的支持非常重要。第二阶段：根据团队实际情况进行调整。–找到团队最佳的迭代周期。–找到团队最佳的开发实践。–建立产品的发布节奏。Page33传统团队转向敏捷团队瀑布开发转向迭代开发。固定的迭代周期，迭代周期内不能随意改变需求。项目经理转向scrummaster放权产品经理转向productowner项目成员转向teammember需求改用userstory跟踪任务分解改为团队来做。任务指派改为自由领取。甘特图改用燃尽图。独立考核改为团队的共进退。Page44开好几个会议计划会议第一部分：做好优先级的排序，考虑投入产出。计划会议的第二部分：团队分解，自主领取。每日的站立会议：控制时间，重在沟通，非汇报会议。不解决问题。演示会议：展示成果，得到反馈。提高团队成就感。总结会议：逐步改进实践。Page55逐步找到适合团队的开发实践结对编程代码规范源代码管理代码review每日提交交叉测试重构分享会议简单设计自动化测试框架Page66产品常见问题如何写用户故事？是否还需要原型图？是否还需要详细设计？如何决定用户故事的优先级？向迭代中添加需求没有发布计划没有定义需求完成的标准不参与研发过程。Page77如何写用户故事角色，做的事情，价值或者原因。定义完成的标准。UserStory应遵循INVEST规则：–Independent独立性，避免与其他Story的依赖性。–Negotiable可谈判性，Scrum中的story不是瀑布开始某事中的Contract,Stories不必太过详细，开发人员可以给出适当的建议。–有价值性，Story需要体现出对于用户的价值–Estimable可估计性，Story应可以估计出Task的开发时间。–SizedRight合理的尺寸，Stories应该尽量小，并且使得团队尽量在1个sprint(2weeks)中完成。–Testable可测试性，UserStory应该是可以测试的，最好有界面可以测试和自动化测试。每个任务都应有JunitTest.Page88是否还需要原型图？scrum里面并没有规定要写原型图。原型图比较直观，可以作为userstory的补充。Page99是否还需要详细设计？不需要。应当将之前写的需求的详细设计，或者产品规格说明书拆解，拆分成一个个的userstory.原因：–无法排序–无法单独跟踪–限制了研发团队的发挥Page1010如何规定用户故事的优先级？根据需求的价值和投入来估算ROI，投入产出比。有的需求价值很高，但开发团队实现起来非常难，也是不行的。Page1111scrum杀手：向迭代中添加需求某天，大老板说，我们要做个什么东东。产品经理就找项目经理(scrummaster)，说，老板说了，要做个什么事情。项目经理就把需求加上去了。或者产品经理直接找到研发人员，偷偷摸摸的加上功能。scrummaster应勇敢的说,no,请等待n周。Page1212没有定义userstory完成的标准也就是最重要的几个用例，要定义这个需求完成的标准是什么。比如一个用户登录功能，其完成的标准：–输入正常的用户名和密码，应当能够登录系统。–输入错误的用户名和密码，应当提示登录错误。Page1313不参与研发过程不参与研发过程，和开发团队有对立情况。应当及时和开发团队进行沟通和交流，随时发现问题，随时解决。可以考虑完成某一个功能之后，就立马验证。Page1414项目经理相关从管理者转为服务者关于考核后续如何发展？Page1515从管理者转为服务者从原来的管理者转变为服务者心态的调整从事必躬亲改为放权放手让团队去做，允许团队犯错Page1616如何考核员工？敏捷开发团队更是一个整体。共进共退，荣誉与共团队的集体考核团队内部自己进行考核Page1717后续发展方向scrummaster做到最成功的地方就是这个团队不再需要你了。那么肯定有项目经理犯嘀咕了，那我怎么办啊。可能的方向：–scummastertrainer：培养更多的scrummaster–带其他的团队–专向架构师–转向产品–转向开发团队Page1818开发团队相关团队人数要适当包含多种能力和角色指派任务改为自由领取任务每期项目改进一点自我组织的团队镀金行为文档忘记更新燃尽图Page1919团队人数要适当有的团队人数太多，每天早上开站立会议都要很长时间。团队人数太少，无法完成大的功能突破。5-9人。scrummaster和productowner不是team成员Page2020包含多种能力和角色比如后台和前台比如测试比如DBA完成本期迭代所需要的所有技能Page2121将指派任务改为自由领取传统项目管理中，都是项目经理分解任务，然后指派到人。现在改为团队自主分解服务，自由领取任务。一定要选择自己感兴趣的。:)Page2222每次迭代改进一点每次迭代都要改进一些持续改进找到适合团队最佳的开发实践Page2323要形成自我组织的团队要形成自我组织的团队。项目经理的放权。开发团队成员自主意识的崛起。Page2424镀金行为某位开发人员很开心的说，我又增加了一个功能。这个功能可能会酷，但它不在我们的计划范围内。:)功能可能会带来很多意想不到的问题，甚至后果很严重。有想法可以提技术类的需求，排到迭代中。Page2525关于文档敏捷并不是不需要文档各种各样的设计文档，比如数据库设计文档，api接口文档。安装部署文档。Page2626忘记更新燃尽图燃尽图开始横着走啦。每天应当重新估计自己所负责的任务的预计剩余时间。Page2727会议相关会议太长，一天之内无法完成站立会议时间太长站立会议不相关的人员发言不召开演示会议没有回顾会议回顾会议没有产生行动计划Page2828计划会议太长产品计划会议和迭代计划会议严格控制在一天内结束。scrummaster需要主要掌控会议进程。在召开产品计划会议之前，scrummaster和产品负责人可以事先做一些准备。Page2929站立会议变成了问题解决会议站立会议主要的目的在于沟通，团队成员之间彼此更新信息，及时发现风险。不是问题的解决会议。有关问题会后相关人员加以解决。Page3030站立会议不相干的人员发言猪和鸡的故事其他人员可以参与站立会议，但不能发言。发言道具Page3131不召开演示会议演示会议是非常好的展示团队风采和提升团队士气，增加成就感的方式。也是非常好的展示产品和获得反馈的机会。也是对外证明，我们的游戏规则是遵守的，你可以信赖我们。Page3232没有回顾会议持续改进，形成计划，产生行动。