宽带薪酬体系的设计与运用

动态宽带薪酬体系的设计与运用——以某燃料供应公司为例内容摘要:随着知识经济的到来，人才成了企业制胜的关键因素。但是，越来越多的企业在如何吸引、激励和留住人才上遇到了困难。传统薪酬形式的弊端开始不断凸现，宽带薪酬作为一种新型的薪酬激励手段越来越受到现代企业的青睐。本文以宽带薪酬理论辅以Z公司具体案例，分析如何在我国企业中成功实行宽带薪酬。对我国国有企业薪资改革有一定的参考作用。关键词：宽带薪酬绩效考核工资如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，是摆在企业人力资源管理中面前的一个重要问题。以Z公司为具体案例，探讨动态宽带薪酬模型的运用。该模型的研究思路是：以岗位价值确定各岗位的标准薪酬，由员工工作绩效差异调节薪酬带宽,在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围，引导员工重视个人技能的培养和提高，由此优化人力资源配置。一Z公司薪酬管理状况Z公司地处辽宁重要港口城市大连，以海上供油为主业，同时发展海上运输、海上供水、陆地油品销售、中转、船员劳务外派等多种经营项目，具有功能配套、设备先进的经营设施，是中国北方海上船舶燃料、淡水供应的重要基地。公司现有各类船舶13艘，其中油船9艘，中载重11000吨。拥有5万立方米储量的油库，5千吨级装卸油码头和作业船舶停靠基地及专用储水池、润滑油调油厂、油品化验室等。作为一家历史悠久的国有企业，Z公司早期经历了大部分国有企业都有过的人力资源统分统配的管理阶段，形成了一个内部雇佣的劳动力市场，2003年12月公司改制为有限责任公司。公司经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制与方式等方面、也带了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员工素质提出了更高的要求。Z公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成，船舶各岗位实行国家统一的船员工资体系，而陆地员工的薪酬则由岗位工资、业绩工资、年功工资、津贴与福利四部分构成。1．岗位工资。根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系数两部分组成。其基本工资基数为750元，岗位系数则根据岗位职责、职称、职务三项决定。主管级以上岗位按照其职务高低确定岗位系数，助理岗位系数2.1，部门副经理级3.0，部门经理3.2；主管级以下则按岗位职称确定岗位系数，中级以上职称系数为1.9，中级职称系数1.6，普通科员系数1.3。该系数是员工增长工资、发放奖金的唯一标准。然而，技术职称的评定近几年来发生了很大变化，老员工的技术职称多为公司自行评定，较容易获得，评定后也不再进行重新审核；而现今技术职称则需要通过全国统一评定，无论在要求、内容、难度上都有很大变化，二者在一定程度上不具备可比性。新员工由于工作年限限制，短期内难以取得相应的技术职称，直接影响其工资水平。2．业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩的差别，确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、生产奖、安全奖、文明奖、承包奖五项，分别根据公司赢利、安全生产、精神文明建设等情况确定。从其本身性质来将，业绩工资员工有着约束和激励的双重作用，督促其为提高部门绩效而努力。但由于各部门多采取平均分配的方法，导致出现“大锅饭”、“搭便车”的现象。3．年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据，标准为每年6元。4．津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工“五险一金”费用。按国家有关规定为员工缴纳社会保险，包括养老、医疗、失业、工伤、生育保险及公积金。可以看出，Z公司薪酬体系还是和原有的内部劳动力市场相适应的，刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除，反而造成老员工坐拥“铁交椅”、只能上不能下，新员工有能力却也无法得到工资晋升。因此，Z公司薪酬体系改革的首要目标是，加强薪酬体系的竞争性，建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系，激发薪酬体系的的激励性，实现人才的有效配置。二Z公司薪酬再设计在宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准，结合Z公司承受条件来确立，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好状态发展。根据不同职务性质，分别制定管理、技术、业务员、临时聘用人员四类薪酬系列；管理人员薪酬系列适用与陆地中高层管理人员及一般管理人员；技术人员薪酬系列适用于安全技术部各技术系列；业务人员薪酬系列适用与经营部、油贸部、滑油部及其他部门业务人员；临时聘用人员薪酬系列适用与保洁员、厨师、仓管员、作业员等。薪酬收入由标准薪酬、奖金、津贴福利三部分组成。1：标准薪酬设计所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础，体现不同的岗位价值。员工的标准薪酬=基本工资+标准绩效工资。根据员工岗位工作性质、学历要求、所需技能、所任职位难度及责任和工作行为对公司的影响程度，将公司所有职位划分为8等40级。以机关岗位为例，各级职位标准薪酬范围见表1。1)基本工资。以上由宽带薪酬对应的各岗位标准薪酬为每个岗位每月除奖金、津贴福利外根据岗位价值所体现的基本薪酬水平。在每个岗位上，由于任职个人素质、能力、技术、知识水平的差异，会导致同一岗位不同工作效率，而一个良好的薪酬体系，除了要满足外部公平，好要考虑员工内部对比产生的公平心理。因此，在标准薪酬部分为基本工资与绩效工资两部分。假设薪酬标准为1，基本工资标准系数为a,标准绩效工资标准系数为b。管理人员日常管理事务是其工作和考核的重点，因此管理人员系列的基本工资提取比例设定较低。相对与管理人员而言，业务人员工资主要和业绩挂钩，体现激励性，因此业务人员基本基本工资提取比例较低，绩效工资提取比例较高。中高层管理人员对企业经营风险承担与收益分享较一般管理人员高些，因此比例设定为0.6：0.4;一般管理人员为0.3：0.7；技术人员为0.7：0.3。如表2。各系列人员基本工资=标准薪酬×an，基本工资按月发放，和个人绩效无关，凡按公司规定正常完成工作者均可得到。2）标准绩效工资。之所以称这部分工资为标准绩效工资，是因为该部分工资并不是员工实得绩效工资的上限。凡是工作业绩和质量达到公司合格要求的员工（85分为合格），这部分绩效工资可全部得到；而工作业绩和质量非常优秀，高于合格标准的员工，其实得到绩效工资可超出标准绩效工资一定比例（最高比例为140%）。按照表2，个系列人员标准绩效工资=标准薪酬×bn3）实得绩效工资。根据员工绩效考核的结果，其所得绩效工资与标准工资会有所差异。各员工实得绩效工资=标准绩效工资（标准薪酬×bn)×c(绩效考核系数)。绩效考核系数与绩效考核取值的系如表3。员工绩效考核成绩达到85分即为合格，表明基本以良好的工作的工作质量、工作态度完成规定的工作内容，即可得到标准绩效工资的全部数额，其绩效考核系数取值为1.0；高于85的考核成绩。按照良好和优秀两档以不同的系数差进行C取值的调整，最高取值为1.40，即若绩效考核成绩打到满分100分，则实得绩效工资为标准绩效工资的1.4倍；低于85分的考核成绩也按照不同等级进行系数C的调整。凡是绩效考核成绩35分以下的的员工，C的取值为0，意味着绩效工资为0。绩效考核每季度确定一次，确定后的C值适用于下一季度每月绩效工资的发放。2.奖金与津贴福利原有生产奖、效益奖、安全奖、文明奖保留，安全奖与文明奖仍按平均方式支付，生产奖与效益奖则按照表3进行测算发放。承包奖依据年度绩效考核总成绩发放。根据公司业务盈利情况，每年底确定奖金总额，并按照工作岗位差异确定每个岗位员工的标准奖金额。同样，按照表.所表示的分值与系数关系测算整个人年终奖金额。福利津贴根据新的工资标准，按照原有规定发放。3.工资晋级年功工资是内部劳动力市场的重要组成部分，他使得员工认识公司长期雇佣的隐含信息，工作年限越长，所能得到的回报越大，员工与公司的关系就越稳定。如前所述，在Z公司以前的薪酬制度中，年功工资完全与工作业绩无关，许多员工一旦在某一岗位任职，便坐享其成，靠熬念头来涨工资，而不考虑自身技能的提高。新方案中虽然取消了单独的年功工资，却将其包含在工资晋级当中（见表4），以绩效合格为基础，避免单纯靠熬年限挣工资的现象。工作年限越长，所能获得的晋级越多，而在工作阶梯中，越往上工资差别越大。因此，这保证了对员工的年功激励：年限越大，所能晋升的工资差额也在逐步增加。三对动态薪酬方案的进一步完善问题一宽带薪酬是以绩效为实质内容和管理灵魂的,绩效考核的难点不可避免地会:移植”到宽带薪酬管理的模式中来.譬如,在部门绩效考量中,由于个人努力与部门绩效的函数关系界定困难,难免产生部门中部分员工”搭便车”现象.还有,如果员工认为直线经理对他们的薪酬级别的评价主观或带有偏见,或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则,那么整个薪酬结构体系就可能遭到破坏.另外,非人为因数导致绩效的不稳定性,可能引发薪酬短期波动。解决此问题,需要在考核指标的设置上,能够依照公司战略分解出各部门的绩效目标,进一步合理落实部门每个员工的业绩目标.通过公司层目标、部门目标、个人目标三个层次的有机分解与结合,做到关键绩效目标的合理提取,让每个员工清楚了解与认识到自己的努力为部门、为公司带来了多大贡献.相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被员工理解和接受.同时,解决绩效考核的主观问题除了要对绩效考核指标做到客观合理,尽量可量化之外,还需要对参与考核的人员进行培训,防止考核人员的主观判断而导致考核失真,并通过相应的约束机制,减少考核中发生偏见的概率。问题二宽带薪酬的设计程序和实施结果会使管理成本上升.一方面,宽带薪酬的设计首先要对市场的薪酬水平充分调查,要花费大量的人力,物力,财力来掌握市场薪酬水平资料,并在对其进行科学分析的基础上结合公司的特点来制定合适的薪酬结构;其次,每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化,将使单个员工的工资控制点不准确,实际操作中有时难与市场薪酬水平对接.另一方面,在传统窄带薪酬管理体系中,职位晋升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有内在自动控制机制,固定时期内薪酬增加幅度有限,而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定,因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。解决此问题,首先就薪酬水平调查而言,可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析.可利用熟人打听,分析行业竞争者的招聘策略等较为简便的资料来获取所需资料.虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精确,但能够满足目前薪酬体系的设计需要.其次,对于增薪的控制,公司可在每年的薪酬总额制定时,进行多轮的薪酬预算与调整,使人工成本增长在效益增长的前提下,控制在合理的范围之内。问题三宽带结构中相应晋升机会的缺少导致薪酬激励功能的弱化.在宽带薪酬模式下,随着职位等级的扁平化及职位数量的减少.员工晋升机会也大大的缩减,可能一生只能在一个职级中移动,长期以来员工只有薪酬的变化没有职位的晋升.实际上,对于那些崇尚自我实现以及不断追求与挑战更高职位的员工来说,晋职是其激励不可或缺的因素,如果长期得不到晋职激励,便会考虑跳槽到更能够为其提供有助于自身职业生涯发展得公司中去.另外,一项研究表明,同一职位中,当薪酬涨幅达到原来基准工资得175%时,员工在现有职位上的能力发挥就已达到较高水平,难有突破,在此阶段的激励手段如果是涨薪,员工会产生惰性和倦怠心里.这无疑是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。解决此问题,就要对于增薪与晋升有一个合理的配置.采用宽带薪酬这一模式并不意味放弃职位晋升这一激励因素.可在公司实行双重职业生涯发展通道,既可以获得职位的晋升也可以进行薪酬调整,从而保证每个员工都有积极的发展路径.根据绩效考核结果,可以按照相应的分数为被考核者在职位上的变动提供依据,(见表5).同时,在公司的内部开展工作轮换等,以减轻员工工作重复化带来的工作倦怠与激励强度弱化等问题。四：结语随着企业组织结构的扁平化，宽带薪酬作为一种新型的薪酬模式越来越受到企业的重视。它减少职位等级，在同一级别内拉大员工之间的差异，在综合岗位薪酬模式、技能薪酬模式、年功薪酬模式的基础上，以绩效和能力为导向,对员工进行资格评审和绩效评价，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的