零售银行网点的发展趋势

零售银行网点的发展趋势天智理财培训中心泰康人寿北京分公司银保部一．什么是零售银行业务的关键价值二．国际零售银行网点的变革趋势三．零售银行的网点布局及流程规划四．如何衡量和控制网点服务质量五．零售银行的内部管理与组织体系六．怎样培养、考核及激励销售团队七．零售银行的客户及其关系管理八．怎样设计客户体验与管理客户期望九．中国零售银行网点发展特点与展望课程内容什么是零售银行业务的关键价值零售银行是典型的服务业无形性产品不能被看到和触摸到互动性客户需要直接参与其中不可储存性服务活动的生产能力是不可储存的零售银行的“产品”演变趋势……按照功能金融的概念，最好全社会的负债方是基金，资产方是证券。证券有充分的流动性。基金投资者不再存款，而是购买基金……存款合约和基金合约有着本质的区别……但是仔细分析……一个基金单位包含了N种证券的可能性，当N趋向无穷大时，基金合约就几乎类同于存款合约……基金收益率在时间序列上逐渐演变为一种准利率……在人类所有的金融合约当中，从期限结构看，都存在长期、定期或是活期的合约。存款和贷款都有这种期限概念。开放式基金却把这些期限概念都打破了……零售银行的“产品”演变趋势股票价格的波动幅度是很大的，基金收益率的波动幅度则要缓和得多，一般存款的利率就更缓和了，几乎是一条直线。基金的收益率正好位于股票价格和存款利率之间。开放式基金一出现，银行和非银行在货币创造上的界限就打破了……国外已经做到这一点，只要你在开放式基金账户上有资产，你在基金账户上就可以开出支票购货……这时基金与存款几乎同样具备支付能力。资料来源：谢平《开放式基金与现代金融理论》什么是零售银行的关键价值顾客感知价值=总收益/总成本满意度=收获–期望那么，如何创造或增加价值？如何创造或增加服务的价值国际零售银行网点的变革趋势为什么要变革技术进步的影响资本市场及金融创新的发展客户需求及市场环境的变化中国：制度变革的影响国际银行业客户需求的变化国际银行业客户需求的变化网点仍然是零售银行的主要渠道国际零售银行网点变革趋势强调以销售为重点更高效的网点运营集中的、低成本的运作中心重新设计绩效评估和激励系统差异化的网点类型利用精简运营所释放的时间和资源进行积极的销售有效利用顾客信息，作为销售支持将销售作为招聘、培训和开发的第一重点更多的自助服务将网点资源与顾客需求相配合提高自动化水平，以及IT的应用将“所有”非销售活动从网点集中到总部处理避免模棱两可的问题按照网点服务环境潜力，制定一致的、达成共识的，与产品销量相关的销售目标提高报酬机制中按绩效取酬的成分中枢系统网点网络全方位服务网点或Mini网点模块化网点零售银行的网点布局及流程规划建立以营销为导向的客户体验客户体验软件因素硬件因素友善的态度满足需求的确定性专业性信心舒适视觉刺激便于定位自助设备的质量对银行网点运作模式的影响财富管理面向客户的关系营销账务处理，产品营销客户结构客户需求机构变革同业竞争法律法规行业环境对银行网点资源配置的影响柜员销售柜员销售、引导人工处理自助机具人工处理自助机具现金非现金现金非现金对银行网点物理环境的转变要求传统分支机构现代分支机构客户区小，职员区大把空间留给客户，留给营销暴露的后台办公区分离前台、现场和后台广泛使用防弹玻璃更少使用打扰客户的安全措施缺少隐私更多的隐私保护空间传统的银行业概念采纳类似商品零售的理念无区别的服务客户分类，交易分类不鼓励客户停留鼓励目标客户花更多时间和浏览很长的队伍和等候时间更好地控制客户活动现代零售银行网点的布局设计围绕功能设计展现银行现代化、专业化的整体形象，特别突出丰富的产品和优质的服务通过外观和内在设计吸引目标客户来网点办理业务或购买产品具备较强的营销展示功能及客户教育培训功能，激励和强化客户的金融服务需求有序地为各类客户提供差异化服务，形成满意的服务体验给银行员工提供舒适、积极的工作和成长环境通过灵活的设计，支持并适应网点未来业务的发展和变化资料来源：嘉讯科博《2007网点转型服务营销体系》入口和外观客户迎候区普通客户休息浏览区自助服务区现金服务区非现金服务区贵宾绿色通道贵宾客户休息浏览区贵宾理财室会议室/多功能厅商务服务区特色服务区后台办公区吸烟室/客用卫生间现代零售银行网点的功能分区零售银行网点的客户动线分析模式A自助服务区模式B模式C自助服务区自助服务区网点外路过网点发现网点泊车/驻留自驾车乘车抵达1.网点在白天是否容易发现？2.发现网点后是否来得及停车？3.网点外观是否具备吸引力？4.能否通过外观迅速得知网点的基本功能5.24小时自助银行或自助设备在白天是否容易发现？6.24小时自助银行或自助设备在夜间是否容易发现？7.使用24小时自助银行是否有安全感？非机动车步行进入网点决定是否进入进入网点寻求服务等待服务接受服务离开网点普通客户高端客户136.是否愿意停留并浏览？137.在希望离开时，是否有送客服务？138.大额现金业务能否得到银行的一些安排或协助？零售银行网点的客户动线分析零售银行网点的营销陈列采用零售理念来获取更多的销售机会，通过设计影响客户，使其：很愉快地接受营销或服务花时间浏览并研究银行的服务花时间和销售人员谈话花更多钱愿意再次上门零售银行网点的营销陈列00.511.522.533.544.5直接邮递传单或小册子海报交易场所展示窗口展示柜台展示横幅展示地面标识物标语/旗帜电子化展示广告牌视听系统声音图片悬挂标志物销售点图解广告重要性使用评价资料来源：嘉讯科博《2007网点转型服务营销体系》案例：网点布局对营销效率的影响•同时开放两个大门。客户动线难以控制•叫号机放置在大堂中央，客户经常不拿号•两组沙发作为客户等候座椅，经常有7-8人等候时大堂就显得非常混乱•关闭1个入口控制客户动线•叫号机移动至客户动线处。旁边增设小额业务分流提示。•未来设置站立式填单台，凭证样张提示客户填写，小型折页架进行宣传。•普通客户座椅调整为机场椅案例：网点布局对营销效率的影响零售银行网点的流程规划客户分流、识别非现金服务基本的营销能力现金服务部分的营销能力自助服务电子银行服务客户经理优质客户营销、服务和维护优质客户专属服务产品经理产品营销、服务和维护大堂经理现场发掘(迎候/巡视)柜员识别大堂经理引导客户经理主动发掘客户经理现场营销客户经理跟进客户引荐网点现场发掘合作伙伴提供线索系统发掘(初期、定期)运用客户关系交叉销售客户经理跟进过渡跟进公关活动目标社区访问/营销社区活动客户沙龙客户活动理财讲座销售团队主动营销普通网点转介内部渠道协作(对公、…)电子渠道识别建立发掘优质客户的营销流程网点客户的业务分流避免客户排队抱怨分流普通客户缓解柜台压力充实柜外服务提升品牌形象以客户为中心分流目的扩充销售渠道资料来源：嘉讯科博《2007网点转型服务营销体系》网点客户的业务分流多岗位协作，共同对普通客户进行分流引导使用适当的话术，避免普通客户的不满在进行分流引导的同时要注意对普通客户的营销，保持网点一定的客流量注意协调现金区与自助区客户流量，适当调整理财中心人力资源确保自助机具的稳定运行发挥大堂经理的决定性作用发掘普通客户价值及识别优质客户的关键岗位营造网点营销气氛决定网点是否赢利如何衡量和控制网点服务质量服务系统设计的原则如何衡量服务的质量1.可靠性2.有形性3.响应性4.确定性5.关怀性服务质量差距模型零售银行的内部管理和组织体系平衡记分卡在零售银行的运用某外资银行平衡记分卡运用举例银行的战略目标记分卡测量指标财务提高回报收入来源多元化每种渠道的交易成本每类客户群的收入组合客户提高客户满意度提高客户忠诚度客户满意度评级每类客户群的留存率内部流程交叉销售理财产品把客户转移至有利润的渠道最小化运营中的问题提供响应服务交叉销售率渠道组合的变化对客户有影响的服务错误客户请求响应时间学习与成长发展关键技能提供战略信息与个人目标一致关键技能培训百分比可获取信息与请求比率员工满意率和留存率什么是平衡记分卡一种战略管理工具，由哈佛商学院教授卡普兰提出通过创建一系列数量化的指标（例如KPI）来衡量商业绩效把所有KPI（关键绩效指标）归入四个类别进行跟踪和测量：财务、客户、内部流程、学习与成长平衡的概念：提高某一项KPI会对另一项产生不利影响更注重“过程”测量而非“结果”测量平衡记分卡是怎样建立的确立并认同零售银行的发展目标设计KPI来跟踪测量目标的达成度把KPI”翻译”和分解至不同的层级、部门、团队及个人确认哪些企业活动有助于达成目标，零售银行的所有流程和活动必须反映它的商业目标平衡记分卡运用举例某外资银行平衡记分卡运用举例银行的战略目标记分卡测量指标财务提高回报收入来源多元化每种渠道的交易成本每类客户群的收入组合客户提高客户满意度提高客户忠诚度客户满意度评级每类客户群的留存率内部流程交叉销售理财产品把客户转移至有利润的渠道最小化运营中的问题提供响应服务交叉销售率渠道组合的变化对客户有影响的服务错误客户请求响应时间学习与成长发展关键技能提供战略信息与个人目标一致关键技能培训百分比可获取信息与请求比率员工满意率和留存率零售银行发展目标的变迁以前，收入增长是银行唯一关心的目标今天，风险管理、降低收入的波动性、减少不可预期的损失成为更多被强调的目标国际组织和监管部门的法律法规设定了最低的合规目标，例如资本充足率中国的商业银行发展初期，客户数量的增长往往是他们最感兴趣的目标，而现在，更多的银行（尤其是国有大型银行）开始关注提高单个客户的贡献度零售银行发展目标的变迁不同银行零售业务的目标差异据中国人民银行营业管理部完成的一项关于北京地区中资银行个人理财业务和理财产品发展情况调研报告，从人民币存款的市场份额看，国有四大行占2/3，11家股份制银行仅为1/3；但从人民币理财产品的份额看，四大国有商业银行在人民币理财产品市场中仅占16.35％的份额，而83.65％的人民币理财产品出自其他11家股份制商业银行。测量指标的选择和设计（举例）市场占有成长率计算方法：当前市场占有率/前一阶段市场占有率透露信息：市场营销效率指标测量频率：每季度客户流失率计算方法:流失的帐户数量/全部开户数量透露信息:业务风险指标测量频率：每季度大客户比率计算方法:占收入70%以上的客户数/全部开户数透露信息:业务风险指标测量频率:每季度零售银行支行管理者的职责正确理解上级部门分解下来的财务和非财务指标意义把财务指标转化为更多的过程指标（也有专家称之为“代理”指标），并与员工的业绩考核相结合对于被赋予更多决策权的支行，支行管理者需要像CEO一样建立和设计平衡记分卡对于主要承担客户服务职能的支行，支行管理者的平衡记分卡更像客户服务部总经理运用“因果图”设计过程指标推进网点转型进程物理环境面积、结构改造实施、搬迁网点布局投资督导工作临时抽调其他工作压力督导数量方法的限制人员投入人员紧张人员使用需优化重要人员流失不够重视人员素质转型项目实施环境部分支行忽视零售业务综合网点面临的客观问题培训的效果系统问题多项任务的压力日常工作压力多条线管理配套制度问题各种考核指标减员增效自助机具故障各种紧急任务项目与经营的结合整体的变革管理支行管理者需要培训员工理解企业的发展目标以及不同的目标之间如何互相影响员工的绩效评估标准由不同类别的KPI构成，包括财务，客户，流程，成长与创新不同职务的员工每个类别KPI的权重不同；不同职务的员工运用不同的KPI组合来评估任何业绩评估系统只有在理解和认同的基础上才能取得成效，平衡记分卡的理念和方法有助于培养这种理解和认同零售银行支行管理者的职责以目标为导向，能够运用数据分析为高层管理者提供意见以提高KPI能够运用数据分析与团队成员或其他部门进行有效的沟通拥有优秀的人际关系处理和沟通技巧，善于启发、培训和激励他人与客户建立和维持有效的关系，通过与客户关系经理一起拜访客户来进行现场培训，不断观察并理解客户的需求变化趋势零售银行支行管理者的职