商业模式与战略转型------读书笔记

读书笔记之“商业模式转型与组织间认知”分为三个大方面：商业模式转型影响因素分析（比较典型的有实证研究与过程机制研究）管理认知与企业商业模式转型（主要研究集中在战略行为的转变）管理认知与企业竞争战略另外：认知风格对企业能力构建及技术创新的影响也有部分研究成果一、商业模式转型影响因素分析1.《商业模式转型影响因素的实证研究》------郭毅夫商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源。（一）综述外部影响因素：资本市场、外在的文化、消费者需求的转换以及技术等因素。1.有效的资本市场具备优化资源配置和再配置的功能。引出假设a1：资本市场对商业模式转型有正向作用。2.一般而言，有着较强创业文化地区的企业，能较多的打破既有成功商业模式的制约，跳出旧有思维模式的路径依赖。所以在创意发展为成熟商业模式的过程中，创业文化通过对个体的作用进而影响商业模式转型。引出假设a2：创业文化对商业模式转型有正向作用。3.假设a3：消费者需求变化对商业模式转型有正向作用。4.假设a4：技术进步对商业模式转型有正向作用。内部影响因素：假设b:企业家能力对企业商业模式创新有正向影响。1.假设b1:企业家发现机会的能力对企业商业模式转型有正向影响。2.假设b2:企业家整合资源的能力对企业商业模式转型有正向影响。3.假设b3:企业家承担风险的能力对企业商业模式转型有正向影响。假设c:组织学习能力对企业商业模式创新有正向影响。1.企业的共同愿景对商业模式转型有正向影响。2.企业开放心智对商业模式转型有正向影响。3.组织内部的知识共享对商业模式转型有正向影响。（二）研究方法研究者认为,知识共享是组织学习的重要过程,通过对自身及竞争对手的失败与论与深人分析,通过常规的及非正式的内部交流新观点新方法等,以及公司提供的适用的和方便的信息储存与传递系统,将会有助于提高企业的商业模式转型。研究结果表明知识共享与开放心智对商业模式转型具有正向的影响关系。（三）结论就商业模式转型与企业竞争优势之间的假设，如企业价值主张模式创新与企业竞争优势，假设前者对后者有正向促进作用，但在实证研究时发现不显著，在事后的反馈交流时找到原因，价值主张模式创新是属于理念方面的创新，一方面在理念方面做出创新的样本企业不多，另一方面在价值主张方面有所创新的中小企业可能优势的显露尚需时日。而价值创造模式方面要做出自己的创新可能难度更大。价值实现模式则区分不强，因而这三个在显著性检测时没有通过。、2.《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》------邓少军，焦豪，冯臻一、问题的提出1.战略转型中亟待研究和解决的问题：(1)为什么在现实中一些企业成功地实现了战略转型而相当一部分企业却以失败而告终?(2)究竟是哪些因素影响企业战略转型的过程，从而出现不同的转型结果?(3)战略转型成功需要企业具备哪些关键要素，如何才能具备这些要素?2.本文研究的目的：基于动态理论分析企业动态能力对战略转型成功的影响。二、理论综述与模型构建1.企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力，动态能力通过影响战略转型的关键要素，进而在很大程度上决定了转型成效;2.动态能力对战略转型的影响是持续进行、不断提升的过程，企业只有持续培育和提升动态能力，才能顺利推进转型。3.动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态复杂快速变化环境的能力，其能够使企业动态的适应复杂变化的环境。4.战略转型背景下动态能力可由环境洞察能力、学习吸收能力、变革更新能力和整合重构能力构成，分别为企业对变化环境的敏感程度和识别的能力、企业不断学习，对知识进行获取、消化与利用以产生新知识的能力、企业进行创新与变革的能力以及企业对资源与能力进行整合与重构以适应转型的能力。5.我们把战略转型界定为企业在环境发生重大变化或经营管理面临关键转折的情况下，为了谋求自身的生存与发展，彻底摒弃原有的战略逻辑与框架，从根本上重新制定企业战略并保证战略的有效执行，使之能重新适应环境变化或克服经营危机，实现持续发展的行为与过程。战略转型可以看作是企业与变化着的环境不断对话的过程，其主要目的是确保企业所拥有的特异性知识与企业经营环境相匹配，从而增强企业的市场竞争优势，促进企业的持续发展。转型成功关键要素:(1)对转型方向与时机的准确把握;(2)成功的转型战略及其有效执行;(3)适应转型战略的组织与文化变革;(4)足够的资源及其有效配置。6.企业动态能力、战略转型要素和转型成功间的关系模型三、案例研究本文采取具有实践跨度的纵向案例研究方法，基于研究背景为复杂的动态环境下战略转型并取得成功，浙江物产集团符合研究条件，因此作为研究对象。同时针对单个案例不足以提供一般化结论的质疑，进一步选取了浙江物产集团下属两家子公司（物产金属、物产燃料）为深入研究对象，验证以上发展关系模型。浙江物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，浙江物产集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、配供配送、流通加工、金融服务等领域，物产金属公司和物产燃料公司是浙江物产集团的主要成员企业之一，分别以金属材料流通和燃料流通为主业。主要的分析结果见下表：企业动态能力·环境洞察能力·学习吸收能力·变革更新能力·整合重构能力战略转型的关键要素·对转型方向与时机的准确把握·适应转型战略的组织与文化变革·足够的资源及其有效的配置战略转型成效·业绩改善与提升·新的战略理念·新的商业模式·新的战略支撑体系组织学习、知识获取与知识应用转型战略的有效执行浙江物产集团基于动态能力理论的战略转型过程机制分析环境特征动态能力战略转型要素战略转型成效·复杂动态环境表现：1.经济全球化的机遇与挑战2.中国经济发展、制造业崛起带来的机遇3.信息网络化影响加剧4.电子商务与制造商自建渠道对企业的冲击5.现代物流产业的兴起6.生产资料市场波动加剧7.民营流通企业竞争加剧8.国际金融危机对贸易流通企业影响加剧·环境洞察能力能够感知并准确把握生产资料流通企业经营环境的动态变化，确定企业实施战略转型的必要性以及转型方向与时机。表现“浙江物产产业发展研究中心”、“经营形式分析会”、战略规划及修订中深入的环境分析等。·学习吸收能力通过培训、学习研讨会等多种形式促进组织学习，鼓励新知识的产生与应用；同时与供应商、客户及专业机构建立紧密关系以积极获取外部知识。表现“高管培训”、“定期工作会议”、“员工培训”、“业务部门导师制”等。·变革更新能力能够按照战略转型的目标与要求，积极推动业务转型、商业模式创新、组织与文化变革等。表现：业务板块调整优化；推动传统流通商业模式向现代流通及服务集成商业模式转型；组织结构调整与“事业部”体质推进；管理体系完善；企业文化重塑等。·整合重构能力整合内外资源、重构企业资源与能力以适应战略转型。表现“上控资源，下控网络”的战略思路；“金融、物流、信息”等战略平台的构建与强化；集团作为战略管控中心协调优化整个集团范围的资源配置等。·对转型方向与时机的准确把握表现：明确传统生产资料流通企业的转型方向是提供集成服务的现代流通企业。通过对企业经营状况及外部环境的分析适时把握转型时机。·成功的转型战略及有效执行表现：企业战略投资部与专业机构合作，在企业各层级及各部门的配合下形成新的转型战略与实施方案·适应转型战略的组织与文化变革表现：对组织架构、管理体系、企业文化等进行变革以配合转型战略的实施与推进。·足够的资源及有效配置表现：通过上控资源，下控网络整合供应链资源，通过构造战略支撑平台及强化集团管控职能协调优化资源配置。在企业绩效大幅提升的同时取得以下战略转型成果：·形成新的战略理念，即把握现代流通产业的发展趋势，推动企业向一流的现代流通业服务集成商转型；·逐步探索并形成生产资料流通业服务集成的商业模式；·逐步构建“金融、物流、信息”等战略平台和“管理、组织、文化”等战略支撑体系。物产集团新的战略理念:立足成为中国金属材料流通领域的领先者;·商业模式创新:以金属材料流通为主业的现代流通业服务集成商业模式;·在集团框架下构建信息、金融、人力资源和管理制度平台及支撑体系、物产金属物产金属新的战略理念:立足成为国内一流的能源领域服务集成商;·商业模式创新:能源服务集成商业模式;·在集团框架下构建信息、金融、物流平台，加强人力资源、企业文化及品牌建设物物产原料四、未来研究的方向未来研究的方向1.针对更多的行业和企业类型进行跨案例比较研究;2.寻求把“环境变化”、“动态能力形成与演化”、“战略转型推进”纳入一个整合的研究框架，探析其共演的机理过程及影响因素；3.更进一步挖掘企业动态能力与战略转型之间关系机制和影响因素的本土化特征，丰富转型经济背景和新兴市场环境下企业转型和能力演化理论；4.拓展到企业战略变革的一般情形，面向更多企业进行大规模的问卷实证统计研究，从实证角度对本研究提出的关系模型进行验证和检验。五、对文章的总结基于案例分析及文章的理论概述，我们将复杂动态环境下企业战略转型过程中不同阶段企业动态能力的不同侧重点做出了如下总结：二、管理认知与企业商业模式转型1.《认知视角下企业战略行为的前沿研究》-----雷鸣雷霄（华南理工大学工商管理学院）新战略的形成是寻求外部环境与企业内部资源与能力匹配的最佳方案环境洞察能力方向识别与时机把握阶段环境洞察能力通过环境扫描与分析把握国家宏观政策、产业发展趋势、技术发展趋势、竞争格局、利益相关者需求的动态变化，及时感知外部环境的机会与威胁，同时对自身资源与能力准确评估，从而识别方向、把握时机转型战略的形成阶段学习吸收能力变革更新能力新战略的形成首先要求企业必须彻底摒弃原来的战略逻辑与框架，转变心智模型与战略理念战略转型的推进阶段学习吸收能力借助于环境洞察能力，企业能够准确把握资源及能力的构成现状以及新的与战略转型相适应的资源及能力的理想架构;整合重构能力则帮助企业对已有的资源及能力进行调整，重新构建新的与战略转型相匹配的资源与能力基础变革更新能力新战略需要由新的组织体系和组织惯例来支撑，因此需要进行相应的组织与文化变革。学习吸收能力可以使组织成员的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，产生新的知识环境洞察能力整合重构能力变革更新能力推动运营流程和经营惯例的变革•基于古典经济学的完全理性假设的产业结构观与资源基础观，在解释企业战略行为的驱动因素时未免有其局限性。•传统理论主要有2种观点：产业结构观与资源基础观。产业结构观认为战略决策者是完全理性的，而且产业结构会影响战略行为的时机和效果。与此相对应，资源基础观认为企业本身所具备的资源和能力才是企业获取竞争优势的直接来源。•两种范式：环境—战略—绩效（SCP）与资源—战略—绩效”（RSP）（基于完全理性）•实际上，企业的发展战略的实施大都采用企业家模式。•（一）有限理性的管理者•马歇尔意识到产业结构观的局限性，多次提到企业家在经济运行中的特殊作用。企业家凭借他们拥有的特殊能力，能够创造、维持一个以利润为价值取向的企业，并且能够促进企业的发展。•战略管理研究越来越关注战略决策者的认知对于企业的影响。有限理性是行为决策者重要的特性之一。行为决策者的有限理性体现在其认知是有限性的或者说有局限性的。•（二）认知视角下企业战略行为的整合模型•管理认知理论虽强调在高层管理者制定战略决策过程中管理认知的作用，较少关注行业的特性。因此要打开这个“过程黑箱”，必须在产业结构、资源基础与战略行为中间，承认战略决策者的个体作用，引入管理认知观点作为中介变量（见图1）。••（1）管理认知是产业结构与战略行为的中介变量•在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。高层管理者对他们所处环境的主观印象是在其感知、分析以及理解环境中的挑战与变化的过程中形成的；管理认知具有三个方面的功能：一是信息搜索的功能；二是理解信息的功能；三是行动逻辑的功能。在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。•（2）