夹缝生存记——记人人乐与跨国零售巨头的竞争历程

文／刘辅忠深交所策划国际部中国民营企业的成长历史是一部残酷的竞争历史，没有国有企业的强天舌碴。也没4-~／企的专监经验．民营企皿就像草碌i磁生的羚羊．必须在农群的威胁下谋球生存和发辰。改革开放多D手来，一批民营企业发展起来．而且其中有一大批企业是在s跨国公司的竞争中发展起来的。在残酷的竞争中．民营企业表现出自己强大的学习能力和适应能力。它们可能很土，但土办法匆屡屡奏效。在纪念我目改革开放30周年之际，我斫了走访7深踟的一家拟上市零售企业一人人乐．希望通过介绍人人乐与跨国企业的竞争历程，揭示民营企业的生存和发展技巧，深交所2008年10月11中国在人世承诺中最早开放的就是零售行业，90年代末是洋超市大举进入中国市场的时代，也是本土零售企业在与世界强手的遭遇战中成长的时代。那个时代一谈到沃尔玛，家乐福，国内零售企业就会胆颤心惊，以国营企业为主的国内零售企业在强敌面前纷纷败下阵来。然而在与家乐福、沃尔玛短兵相接的竞争中有一家民营企业不仅生存下来而且取得了长足发展，这家企业就是深圳人人乐商业集团。人人乐起步在深圳市南山区蛇口半岛，这里是深圳开发最早的地区，这里也是多家外国石油公司的驻地，外国居民占有相当大的数量，中西文化并存。随着中国加入世贸组织，外国零售企业首先获得市场准入权，家乐福和沃尔玛都看上了蛇口这块宝地。90年代末超市还是个新概念，在西方人聚居的地方试水成为家乐福和沃尔玛不约而同的选择。12深交所2008年10N人人乐在南山起家起初可谓不吉，开业不久强大的对手便接踵而至。但塞翁失马，福兮祸兮。在与强敌短兵相接的对抗中，人人乐不仅学习了对手的经验，而且掌握了竞争的规律，壮大了自己。人人乐在夹缝中的生存和发展经验值得我ffTf~-f1]]研究。1996年4月，创始人何金明同另外几位朋友共出资500万元，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。这是一个只有2600平米的中型超市。刚开始生意倒也不错，只是好景不长。1997年，家乐福进入深圳，矛头立即指向周边的零售商家。家乐福一贯的竞争原则是，在主商圈3公里之内不允许有同行存在。但人人乐距离家乐福只有1．5公里。家乐福开业不久，附近的一家国营大型商场宣布停业。人人乐的销售额直线下滑，日销售额也由6万元骤降到2万元，当年亏损400多万元，这几乎是灭顶之灾。在公司业绩下滑的过程中何金明的对策就是抓紧向对手学习。作为店长，他要身先士卒。每天他都到家乐福的店面里，拿着小笔记本偷偷地记录观察到的东西，然后再到旁边的一家小面馆里坐下来整理记录的内容。为了让面馆老板行个方便，他许诺每天吃两碗面。家乐福的员工发现了这个“形迹可疑”的人，于是把他作为“不受欢迎的人”请出商场。但何金明还是坚持不懈，只是改变了一点策略，每次买一件东西，保持自己的顾客身份。就这样偷师学艺，他发现了人人乐的许多不足，比如人人乐的货架夹层过高。空间利用效率低，瓷器的排放缺乏支架保护，容易造成破损等等。在观察中，他还发现人人乐货品的选择不符合消费者的需求，几乎没有成形的促销策略。每观察回来，他就召集负责人开会把学到的东西跟大家分享，把自己发现的问题拿出来让大家讨论找改进方案。何金明认识到人人乐的管理经验不足。所以最好的改进方法的就是学习家乐福。从货品的选择，到货架的摆放，甚至到宣传单的印刷都学习家乐福。当时的消费者感到人人乐越来越像家乐福。看得见的东西比较容易学习，但竞争策略却是靠偷师学艺所无法获得的。商家的价格战在最初阶段是不可避免的，在这方面经验丰富的家乐福占了绝对上风。资金充裕的家乐福经常开出一长串廉价品清单，何金明一时不知如何应对，便采取了简单的全面降价。但效果并不好，虽然人气有所上涨，但人人乐承受了大面积亏损，降价无法长期持续。何金明再次派人了解家乐福的定价，发现家乐福并非全面降价，而是玩了拍皮球的策略，即在任何时间都有降价产品，也有涨价产品。家乐福选择价格敏感性高的商品降价，而其余的某些商品还有保持原价或有所上涨。何金明立刻意识到选择敏感性商品上营销的关键，如何选择敏感性商品需要数据说话。何金明开始观察和记录顾客的消费情况，也派人每天观察家乐福的价格情况，很快他就摸索出一些敏感性商品的促销规律。时过于期，否极泰来虽然人人乐每天都在进步，但竞争是残酷的，市场的耐心是有限的。亏损给作为主要发起人的何金明带来了巨大的压力，合作出资的朋友提出要退股。当时公司已经快把本金亏光了，而家乐福的竞争压案例看台力却有增无减，何金明的处境可谓内忧外患。然而股东的建议也是无奈的，家乐福拥有充足的资本和丰富的管理经验，各种条件都是人人乐无法比拟的，人人乐就此关门至少还可以减少损失。然而何金明的分析恰恰与众人相反，他认为人人乐已经走过了低谷。他认为公司前期亏损的原因是管理经验不足，人人乐在进步，经过几个月的学习已经具备反弹的能力。在何金明看来，人人乐不仅不能关门，而且要扩大。既然团队的运作能力提高了，就必须有更大的卖场把潜力发挥出来。因此，他力排众异，决定扩大营业面积。何金明硬着头找银行贷款400万，但他拿到钱后做的第一件事却是归还提出退股股东的股本，同时还附加了利息。何金明用剩余的银行贷款把商场面积扩大了一倍。家乐福早已做出扼杀人人乐的准备，扩建后开张当天，家乐福的外方店长亲自带领40多名员工在人人乐商场周围大发传单和海报，上面列举的全部是家乐福商品降价的信息，每一个降价产品的信息都直接针对人人乐。由于店面的扩大，加上人人乐的管理的提高，其日销售额从原来的2万元增长到了12万元，这也让家乐福感到不安，随即展开了对人人乐更严酷的围剿战。敌进我退。敌疲我打，敌跑我追何金明没有惊慌，他认为人人乐必须形成不同于家乐福的核心竞争优势。于是他选择了国际零售行业不易发掘的产品和进货渠道一一蔬菜。为了在新鲜蔬菜方面与家乐福抗衡，人人乐联合众多当地菜农建起了直供的果菜生产基地，并且在产品保鲜和价格方面占据优势，迅速夺取了家乐福的大量顾客。在与家乐福打价格战的过程中，何金明认为要做到“知己知彼，百战不殆”。他首先分析到自己与家乐福店长的区别：自己虽然实力弱却是老板，可以自主决策，家乐福的店长虽然手里掌握丰富的资源，却是个职业经理人，受到很多经营指标的限制。他经过多方了解得知家乐福的各项指标计划性很强，年底完成营业任务的压力非常重。怎样才能虎口夺食?显然价格战的时点选择很重要。所以在上半年他偃旗息鼓，只是简单的跟随加乐福的价格，到下半年何金明主动出击，拼抢客户。这下家乐福的店长就左右为难了，降价可能导致利润下滑，无法完成任务，不降价人气就会流失。往往就在家乐福游移深交所2008年1O月13曩L...不定的时候，人人乐销售额直线上涨。最后家乐福的店长通过南山区的领导希望邀请何金明和谈，何断然拒绝，他要坚决地拖住家乐福。穷追猛打。何金明非常清楚自己的优势。人人乐是小店，打价格战自己有船小好调头的优势，而家乐福是大店，进货量大，价格战的损耗也大，同时家乐福又是国际品牌，频繁调价对信誉有影响。因此，何金明发明了诱敌深入的策略。一段时间他把瓶装水价格下调一半，引诱家乐福来跟随。果然家乐福随后把价格降到了原价的两成，这时何金明派人到家乐福大量购进低价水，俨然是草船借箭，令家乐福管理者哭笑不得。随着家乐福和人人乐竞争的升级，周边的一些零售商店开始承受不住巨大的压力，很快一家蛇口的老牌商场南油百货宣布倒闭，一些客源分流到了家乐福和人人乐。1999年初随着人气的聚集，人人乐的日销售额又从12万元增长~Ej60万元，而加乐福的日销售额从原来的1O0万元降至了68万元。如今，两家面积相当、位置对峙的购物广场，营业额已不相上下。后来何金明与这位法国店长成了很好的朋友，回味起这段惨烈的价格战，这位法国零售的资深专家问何金明：“你当时是不是聘请了专家为你咨询?”何金明笑道：“我唯一的顾问就是阁下您，家乐福是我的竞争对手，也是我学习的对象。”l4深交所2008年10月战沃jil51999年，与家乐福的战争尚未完全平息，沃尔玛宣称要在深圳南山开一家经营面积为21000平米、号称亚洲最大的购物广场，选址距离人人乐只有150米。人人乐可谓腹背受敌，本来就是在夹缝里求生存，如今夹缝变得越来越小。当时何金明有两种选择，一是放弃，二是坚持。放弃合情合理，当时他已经积累了一些财富，对股东对自己都有交待，何况自己已经年近半百。坚持就是要看到南山将会成为一个大商圈，多个大型百货超市都可以生存。沃尔玛是全世界市值最大的企业。进入中国后全体董事包专机飞来深圳开董事会，斥年薪120万元聘请其最好的店长经营蛇口店，可谓来势凶猛。与沃尔玛的正面遭遇战是不可想象的。然而何金明还是选择了坚持。因为一个店倒下了将影响整体士气，另外未来市场容量的扩大可以为人人乐提供生存和发展的空间。但目前店面的容量也不足以成为未来发展的基础，面对强敌何金明再次采取逆向思维，不仅不收缩，反而要继续扩大，他决定把店面的面积扩大到12600平方米。他预测到一段时间的亏损是不可避免的，所以必须建立后方支援体系，即把连锁商场开到其他地方去，用其他地方的盈利来弥补蛇日店的亏损。出其不意。攻其不备一切都在悄然准备中，何金明还通过供货商透出“风声”，说人人乐准备关门了，并摆出罢手不干的假象。沃尔玛当时把竞争的矛头指向家乐福，并没有把人人乐放在眼里。就这样何金明开始明修栈道．暗渡陈仓。他首先拿出自己在蔬菜方面的货源优势，准备好充足的货源，准备打价格战。同时暗地与业主签订租约，扩大营业面积。虽然签好了租约，但何没有立即动工，因为他担心一旦立即动工，消费者会误以为人人乐倒闭了。沃尔玛开业的当天，他照常开门营业，照常是大家熟悉的f日店面。但不同的是人人乐的蔬菜降到了5分钱一斤。人人乐的人气没有因为沃尔玛的开张而受影响，恰恰相反沃尔玛的客流量却没有想象的多。何金明把这一招叫“出其不意”。扩大店面和重新装修需要至少1个月的时间，这段时间客流自然会涌向沃尔玛。但怎样才能最大限度地限制对手呢?何金明想到了消耗战。他首先对停业装修的计划做严格的保密，并在停业前一周挑起价格战。这次，人人乐采取了全线降价的方式，一方面可以降低停业期间的库存，另一方面是引诱沃尔玛跟随。果然在人人乐降价后的第四天，沃尔玛大面积降价。而随即人人乐宣布停业装修。何金明预测沃尔玛不会立即提高价格，因为它是刚刚落地的国际品牌，随意提高价格会大大影响其形象。果然，沃尔玛用了近半年的时间才把所有商品价格调回原来的水平，消耗了大量的资金。扩建过程中，员工日夜加班，最终只花了21天，新店即出炉。重新开业前一天，人人乐特意在商店的卷闸门外堆放了建筑材料，迷惑对手，沃尔玛的员工以为人人乐还在施工当中，并未做任何迎战准备。当晚，人人乐员工把所有垃圾全部清理完毕，第二天立刻开业，并且当即推出超低价格商品，大量的顾客被拉拢过去，又把沃尔玛打了个措手不及。沃尔玛中国公司营运总监回忆这段商战时说：“在中国，能与沃案例看台尔玛面对面竞争，并且能继续发展的公司，只有人人乐。”人人乐利用消耗战和游击战为自己后续的经验赢得了喘息的机会。人人乐一方面抑制沃尔玛，减少自己在蛇口店的亏损，另一方面他着手选址在惠州和深圳滨河路附近。在惠外l何金明选择在与中心区一河之隔的一处烂尾楼。虽然距离中心区只有三百米，但因为一河之隔地价非常低廉，何金明深信商场带动商圈的积极业态理论，坚定地选择在河南岸开店。由于超市在惠州还是全新的营业模式，受到了极大的欢迎，取得了落地成功的效果。深圳的另一家店也形成了百货加超市的营业模式，为中低层消费者提供了一站消费的途径，即食品、日用品、服装等一站购齐的便利。深圳的滨河店也一举成功。何金明认为，另外两家店的成功与自己在向家乐福、沃尔玛的学习是分不开的，竞争是学习的最好方式，因为只有至于死地，一个人学习的潜力才能发挥到及至。在竞争中成长人人乐从无到有，何金明从零售业的门外汉到专家都得益于不断的学习。何金明说：“我们学习沃尔玛的规范，学习家乐福的灵活，然后在学习和竞争中成长。”“人人乐具有极强的学习能力，具有和一切对手竞争的能力。”沃尔玛的一位高层感叹。人人乐目前主要在华南、华北、西南、西北等区域发展，并计