国美电器的赢下策略分析

国美电器的营销策略分析一、国美背景资料简介国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较：家电市场规模及人均消费从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美的发展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。二、国美的经营管理1、大型家电连锁的经营管理模式在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。2、控制成本领先的经营管理国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格相连的，低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的原因之一。国美的低价理论是：价格越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在国内站稳脚跟。现在，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。国美将低价作为整个企业市场定价策略的核心，为了实现低价，国美在经营的采购环节、物流环节和销售环节三个方面上实现了它的低成本。（1）采购环节国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购和定制在内的采购模式，极大降低了采购成本。它还创造了一个新的营销模式，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，这样便减少了中间环节或代销所增加的成本，这是国美成本领先的主要因素之一。再者，国美经过慎重考虑，大胆向供应商承诺一般企业不敢承诺的销量，生产厂家看到了国美合作的诚意，与其进行直接贸易，为此，国美的采购成本比其他零售商降低了很多，导致商品价格比市场价格低了很多，这使国美电器在市场上占据更有力的地位。虽然承诺销量的风险极高，但国美化压力为动力，将厂商的价格优惠转化为自身的价格优势，以较低的价格占领了市场，销路打开后，国美与生产商的合作关系变得更加紧密，采购的产品成本比其他零售商低了很多，为销售铺平了道路。国美电器前五大供应商采购额由表可知：国美前五大供应商采购额占总额比例逐年上升，这是国美的价格优势优于其他商家的原因，使其采购量上升，即得到的前五大供应商的供应量也同时增加。其三，统一进行采购，降低商品进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，每间店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各店信息汇报给总部，总部负责确定要货量与频率，这样就可以使其转变为价格优势，低价的销售使得国美的采购量远远超过一般零售商，使其以比其他商家低很多的价格拿到商品。（2）物流环节国美用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节的费用。国美物流的供应链主要有三种形式：工厂-分公司-店铺-消费者；工厂-店铺-消费者和工厂-消费者，国美正由第一种向第二种和第三种转型，这是国美降低物流成本的主要方式之一。其次，国美采用集中进货的方式，将小库全部取消，用大库代替，将每个店节省下来的店面作为营业点，而且国美的店面一般不会选在繁华地段，占地面积也较小，这样每个店一年可以节省数十万的租金，这种低租金就为成本领先战略打下了坚实的基础。（3）销售环节尽量减少营销费用，扩大销售规模是国美销售环节中节约成本的主要工作。为此，国美推出免费送货、免费咨询、电话回访等服务措施，还设立了维权保护金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美都先行赔付，为顾客解决后顾之忧，这种优质的服务使国美的销售量不断增加，扩大了销售规模的同时销售成本也得到了极大的降低。正是由于商品的低价、严格的品质保证和优质的服务，使国美在短短的几十年里发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。下表为国美电器2008年与2009年利润表的部分数据的比较：由表可知，2009年的销售收入及毛利都低于2008年，可是净利润却比08年的高，主要原因是国美采取了成本领先的战略，实现了采购环节、物流环节与销售环节的成本，费用的减少，使得国美09年的净利润较08年增长了29.75%，将近4亿元。3、差异化的经营管理国美单是从成本领先上进行经营是远远不够的，近年来，国美在差异化的经营策略方面加大了力度。因为当顾客需求从注重价格转向注重企业品牌形象时，那么企业原有的优势就会转变成劣势。对家电零售业来说，企业品牌形象远比产品的价格更有影响，优秀的品牌形象可以帮助顾客增强对产品购买和服务的信任感。国美20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识，1993年，国美创始人黄光裕将北京的几家门店，如“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌，国美在其后的几年在品牌形象这方面也给与了高度重视，为国美的发展打下了基石。国美在树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务的同时，还开展了特色营销活动，以特色营销手段为消费者提供更加多样、物美价廉的商品。国美与其他企业的合作供销关系，也不再局限于短期的利益，而是在采购、研发、生产、销售等方面进行全面的合作，这样可以促进供应链和需求链的紧密结合，防止因供应链与需求链的断裂而出现供不应求或供过于求的情况。这就是国美的差异化经营策略。4、缩短经营及现金周期的经营管理经营周期和现金周期都是衡量企业经营管理效率的两个重要指标，国美通过制定一系列有效地计划与措施，缩短了它的经营与现金周转期，实现了高效性的经营管理。经营周期是指生产周期，计算公式为：经营周期=存货周转期+应收账款周转期。经营周期取决于存货周转率和应收账款周转期，存货周转率越高，则存货周转期越短，经营周期越短；应收账款减少也会导致应收账款周转率越低，缩短经营周期。而现金周期是指企业用自筹的资金来维持正常生产经营所需的流动资产的天数。现金周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。企业通过合理的现金周期，有效利用自身和筹集的资金，就给企业带来收益。下表为国美04年到06年的经营周期及现金周期具体数据：从表中可以看出：国美从04年到06年经营周期在不断增加，，主要是存货周转期增加的结果，但其应收账款周转期却逐年减少，这是连锁企业的行业特点。不过国美的现金周期都很短，都为负值，这是因为它充分利用了供应商的资金，其现金周转全是占用供应商的资金，供应商不但为其垫付了其经营所需要的流动资金，而且还将供应商的资金用来做投资。这样不仅减少了对自有资金的需求，还减少了融资成本。使其在经营过程中所耗用的成本得到了较多的节约。三、国美给我们的启示国美通过对经营环节的管理，从各方面控制成本领先，坚持大型连锁家电的模式，缩短了经营周期，节约了大量销售成本，利用差异化策略，为消费者提供个性化、多样化的服务和树立良好的品牌形象，成为中国驰名商标，引领了家电市场的潮流并位居全球商业连锁第22位。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。因而，我们在经营的时候应该像国美看齐。其一，重视与供应商的合作关系，商家与厂家在利益上是可以实现“双赢”的，要善于利用经营规模带来的大量物流、信息流和资金流，对其进行完整系统的管理，来提高自身的经营管理效率。其二，重视企业内部管理控制能力，增强总部对分部的控制力，协调资金供应与结构，扩充员工的管理和技能及流程和制度的配套。只有这样，才能实现运营成本的节省、企业的规范管理及企业凝聚力和竞争力的提升。