如家经济连锁酒店营销案例分析

洁净似月，温馨如家——如家快捷酒店服务营销案例分析学院：经济管理学院学号：110513125姓名：古月轩公司背景宏观环境分析SWOT分析市场定位精准客户信息连锁模式，酒店设施营销手段困境与危机我的一点建议公司背景如家酒店连锁创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象.宏观条件分析政治环境：国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。该政策给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。经济环境：随着国内外经济金融危机，我国经济运行面临异常复杂的局面。主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。社会和文化环境：在发达国家，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，比例却很小。“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。技术环境：经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。SWOT分析S1、酒店内部环境较好，干净整洁2、采用连锁店的方式进行经营管理，品牌形象统一、服务标准化。3、规模庞大，利润来源广。4、价格合理，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。5、设施简洁，运营成本低。W扩张速度过快，“如家”不得不去花费更多的精力去经营新店，使“如家”所得到的利润大打折扣。O1、我国三星级以下的经济型酒店市场份额较大。2、其他经济型酒店未形成规模，没有品牌影响力。3、“快捷型”酒店市场远未饱和，整个行业还有增长空间。4、而随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。T1、“如家”的发展模式被效仿。2、目前经济型酒店的平均利润率为10%-20%。3、行业进入壁垒低。经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店,资金几乎不构成行业进人壁垒。此外,经济型酒店对管理技术的要求较低,这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点,行业内弱小企业占很大比例,这无疑降低了行业的整体经营水平。市场定位精准1.如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。选择的目标客户：中小企业商务人群和休闲游客。2.如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。3.中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。客户信息1、关注顾客的核心需求如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。2、以顾客需求为导向它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。酒店设施：低成本、低费用、低成本经营策略：1.满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本2.对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴+温馨的床连锁模式特许经营之路：A.节约成本，建立一个配送中心，从事所有连锁加盟店的物品采购，大批量、规模化的采购可以获得较低价位的报价，节省运输费用，同时标准化、规范化程度的方面也可以得到提升。B.连锁经营也是一种无形的宣传，可以带来品牌效应，人们口碑相传，有利于吸引更多客人的入住。C.便于建立CRS中央预定系统便于获取更多客源，同时也可以形成每个酒店之间的联系，实现酒店之间的客源调配。实行统一标识、统一规范、统一管理、统一销售的连锁型经营模式.扁平化组织结构组织结构：经济型酒店比一般酒店少两个管理层，没有部门经理和领班，大小事基本由店长负责，在人员配比（即员工与客房数的比例）上，如家一直控制在0.3~0.35之间，极大的降低了人房比而一般酒店都在1以上。营销策略客户管理：家宾俱乐部家宾俱乐部会员登录积分兑换入住享受优惠会员价享受快速入住享受预订优先享受延时退房享受预订延时保留积分兑换礼品有效整合和利用资源，充分发挥各类优势，持续准确地为顾客创造和让渡价值，牢牢掌握长期的核心的有利可图的顾客，与其建立长久的稳定的关系，增加其满意度，提升品牌的忠诚度。营销手段：促销让利除了建立家宾俱乐部，如家快捷酒店通过降价打折、免费提供早餐服务、赠送旅游产品、赠阅书刊、与相关产业的企业结成战略联盟等方式持续创造顾客价值，真正让消费者得到实惠，加强如家的竞争力。营销手段：电子商务紧紧锁住目标顾客，用有限成本为用户创造最大顾客价值和顾客满意营销手段：异业联盟A如家酒店连锁和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议，双方约定通过各自的网点和渠道，互荐并联合销售双方特定的联合产品或自身产品。B安飞士汽车租赁有限公司成为如家的首选汽车租赁服务提供商，为所有如家会员和住店客人提供车辆租赁服务，同时安飞士向其会员和客人推荐如家作为首选酒店品牌，为出行提供优质住宿产品和便利。以情感营销取胜如家的情感营销不仅体现在品牌命名，也渗透到每个服务细节。“如家”就是要让顾客感受到“家”的温馨、整洁与舒适，这种命名容易使消费者产生积极的品牌联想。同时，如家对细节的关注，也让顾客时时感受到被重视与关怀。例如，如家推出的“书适如家”服务，在客房摆放精心挑选的畅销经济管理类书籍，顾客可以随意翻看，如果喜欢还可以购买，如此贴心、周到的服务特别容易获得顾客的认可。再比如，卫生间的毛巾、牙刷等洁具是两种不同的颜色，这使得同时入住的两位顾客能够轻易区分，避免混用。如家面临的困境与危机(一)行业标准缺失经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。(二)可复制性极强如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。(三)新品牌的干扰2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如家营销战略的相关建议(一)市场细分精细化如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。（二）建立产权、责权分明的现代企业制度建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使管理者、总店和分店都产生强烈的责任感、使命感，以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。（三）对客户信息全面管理对来店里住过的客户的信息全面管理，同时应该在客户离店时及时取得客户对酒店的意见及建议。并除了房价及住宿时间上的优惠以外，可定期举行相关的聚会活动。也可针对客户的级别进行不同形式的关心及活动。（四）建立科学的成本控制建立科学的成本控制机制，采用统一的采购系统和订房系统。省去星级酒店的复杂设施，节省投资成本。减少费用就是增加利润，增收固然很重要，但节资也必不可少。（五）关于“如家绿行者生态林”环保公益项目如家酒店中提到的：提倡顾客“保持使用酒店浴巾多于一晚以上，并将因减少清洗工作而节省下来的开支，用于环保公益项目。”这体现酒店仅仅从社会责任的角度考虑，对于浴巾的使用多于一晚上，这不能保证顾客对卫生以及健康的保障。酒店应该在考虑顾客的需要之外，再考虑有更有效的方式为环保做贡献。