县级超市培训体系建设方案

1新世纪商厦培训体系导入方案一、方案概述：我公司培训体系的构建主要由五大部分组成：即培训管理系统，培训需求分析系统，培训课程研究系统，培训执行系统和培训转化评估系统：如下表：二、具体构建方案：（一）培训管理系统的构建1、培训管理部门在企业组织机构的设置通过与相关同行的了解，目前培训体系的构建几乎是所有公司都面临的难题，同样也是大多数公司难以攻克的难题，为什么？这与培训管理部门在企业组织建构中是处于什么位置有很大关系？通过调查，发现几乎90%的企业培训管理部门是处于人力资源部的下属子部门或者公司办公室的下属子部门，甚至很多企业都没有专门的培训管理部门，所谓的学习型企业只不过是口号而已！培训部门在目前大多数企业的存在状态，就如同世纪初的人力资源部门，之所以费尽心力，却无功而返的关键原因在于它的存在只不过是企业的一个办事机构，所谓的人力资源只不过人事科改了改名而已，大部分的人力资源部门没有实际的考核权，却在做着这考核！真正的考核权决定权握在企业老板手中，这种现状的直接后果，所有的被考核者只会对老板服从，而不会去关注一个办事机构；现代管理的优势是部门精细化、专业化，如果部门的设定只是停留在办事机构的话，创新发展就只会是一句空话，而如今的培训管理部门就面临这种现状。2、培训管理部门在企业组织架构存在的三种状态：培训管理部门在企业组织架构的存在，取决于企业的规模大小，存在的现状，发展阶段，但更主要的是企业发展的战略性需求或者说企业的未来愿景！培训管理部门在企业组织机构的位置取决于企业发展对人才的需求程度和企业在市场中的竞争激烈程度；（1）职能部门模式培训管理部门在企业组织机构的设置中以职能部门形式存在！就如同企业中人力资源的现状差不多！但必须由企业中有绝对资历或威望的人主抓，最好的办法是由企业总培训体系管理系统需求系统课程系统执行系统转化评估系统谁来培训什么培训培训什么怎样培训培训怎样2经理主抓！还有就是培训的转化与评估必须由培训管理部门来做！总经理或分管领导监督！示例：科力远集团（2）事业部模式在这种状态下，培训管理部门就处于更高的层次，企业已经把员工素质的提升看的与销售同等重要，把员工素质的提升当成了一种事业来经营，培训管理部门的资源匹配已经到了相当充足的境地，培训管理下设的各科室完全具备，拥有完整的资金预算支持和人力支持，与公司营运事业部属于同等部门！示例：科力远集团（3）战略承接式将培训管理部门设置在这个层次的企业，多数有着大的发展远景，企业的现状也是高速发展，充满竞争力。企业的人力配置完全是按照未来发展确定的，企业的培训管理也是完全是为了企业的战略性发展需求。科力远大学假设性示例假设性示例科力远大学3示例：科力远大学总的来说，职能部门式是大多数企业采用，战略层次较低，就如同救火队员，往往问题出现了，然后针对问题进行弥补，所以立足的层次低一些，但是职能部门式做的优秀了必然会向事业部式转变；事业部式立足于企业现状，与企业发展通行；而战略承接式完全是站在企业战略发展的角度，从企业的战略性发展需求来设定。也就是说位置决定高度！3、培训管理部门的组织模式比较成熟的培训管理部门组织模式如下（示例）：在矩阵中，横向序列科室设定为企业培训管理部门常设科室，纵向序列科室为泛虚科室，是由培训管理部门发起、组织各部门相关人员成立的泛虚组织，是松散式的组织，需要时临时组合，不需要时则各就各位！技能鉴定与资格认证是成熟的企业培训管理部门必备的科室，是培训分类管理与课酬分类的依据，没有技能鉴定与内训师资格认证，培训管理势必成为吃大锅饭，难以长久！企业培训管理组织模式中，横向科室任可兼任，但专职人员不得少于三人！企业培训管理培训管理室课程开发室创新研究室对外交流室通用能力培训室核心能力培训室专业技能培训室精神文化培训室技能鉴定室科力远大学假设性示例44、培训管理部门的资源匹配：（1）培训管理部门的人力资源匹配（职能部门式）：岗位匹配：管理者1名，专业科员3名能力匹配：由于培训管理职责跨度较大，从业人员应具备全面优秀，特长专业的特点；支持匹配：1、由企业相当资历与威望的高层领导或总经理主抓；2、在泛虚科室当中应多补充各部门分管领导兼职；3、在内训师团队中多吸收优秀卓越的高层干部；（2）培训管理部门的资金匹配：1）专项预算支持，专款专用；2）资金分配的原则·优先重大事故或隐患的削减排除；·优先关键绩效部门的能力提升；·业务部门优先于服务、事务性部门；·管理人员、专业人员重于一般员工培训；3）培训管理部门的设施匹配：培训基础设施及物料类别项目备注场地多媒体教室、训练场、实验室、工作现场等设备计算机、投影仪、幻灯机、摄像机、照相机、录音机、DVD、白板音响、信息系统等资料文件、档案、书籍、音频、视频、图片、样品、课件等5、培训管理部门内部讲师团队的组建（1）内部讲师构成情况：讲师性质讲师级别讲师来源专职讲师兼职讲师储备讲师见习讲师初级讲师中级讲师高级讲师资深讲师首席讲师管理层专业技术人员资深员工优秀员工典型员工专家顾问同行（2）讲师授课能力评级标准及课酬设计：1）能力评级标准学历本科（含）以上高职高专中职中专201510能力项优良一般普通话水平15105语言表达能力151055肢体表达能力15105情感表达能力15105课件制作能力15105评级标准见习三级二级一级0-5051-7071-9090以上2）课程通过标准课程项目待定改进通过评级标准待定改进通过0-6060－8080以上3）讲师级别设计及课酬设定（课酬为示例，具体待定）职级能力课酬标准（元/课时）资深讲师（高管/专家）一级/二级/三级100/70/50高级讲师（部门长/高级技师）一级/二级/三级40/30/20讲师（一线主管/普通技师）一级/二级/三级20/15/10见习讲师（新员工/潜力员工）见习级54）内部讲师团队激励机制类别激励方法精神奖励通报表扬、嘉奖，讲师级别晋升，颁发荣誉证书，外出旅游等方式；物质激励课酬发放，奖金发放（现金或物品）；发展激励职务晋升，外派学习、深造等方式；5）内部讲师课酬评定课程系数课程的主要内容1.0-1.1规章、制度、文件、流程、标准、模型等。1.2-1.3专业知识、技能、技术、技法等。61.4-1.5理念、观念、思想、意识、潜能等讲师授课的课酬还应与授课内容、课程评价系数进行结合，由上述三方面决定讲师课酬。课酬计算方式：讲师课酬=标准课酬×课时×课程系数×效果系数对于内部讲师的评定，主要应从学员的反应层次和理解层次来评价，而对于行为和绩效的评价则主要用于考核学员和管理人员，在培训体系的创建初期，对讲师的评价不能由学员进行评价，否则培训体系的建设必然会失败；（二）培训需求系统的建立：1、培训需求分析模型（1）培训需求分析模型——基于战略：根据公司未来发展战略规划，开发出未来企业能力素质模型，找到我公司现在人才素质模型与未来企业能力素质模型的差距，进而确定培训需求；培训需求基于战略，针对于我公司目前的高速扩张与发展来说，是培训管理部门需求分析的重要组成部分，这是储备人才培训的关键；示例一：•基于问题（短板）•基于职责（岗位）•基于员工（个人）•基于职能（流程）需求分析核心价值通用的专业技能专业技能领导能力核心价值通用专业技能•基于战略（组织）基于战略关键成功要素与企业能力的分析，设立企业能力素质模型；经度表示能力范畴，纬度表示能力达到的高度按照模型纬度，确立关键岗位具体指标项及各阶标准；7示例二：（2）培训需求分析模型——基于职能：根据我公司现在组织机构框架、职能分工，结合价值链分析，可由此产生出基于职能（流程）的培训需求；1）深入分析我公司现有各部门的业务操作流程的实况，找到差距，寻求培训需求；2）根据能力匹配原则，找到在职者与岗位匹配的差距，寻求培训需求（3）培训需求分析模型——基于职责1）具体分析流程：◆确定待分析岗位◆列出岗位职责清单◆评估岗位职责类别◆履行职责所需知识、技能、素质◆归纳汇总，形成岗位培训需求2）量表分析——基于职责的培训需求分析从重要性、频率、难度三个方面评估职责！营业员主管主任经理总监/店长总经理8部门：岗位：工作内容职责类别职责知识技能素质核心职责一般职责培训需求（4）培训需求分析模型——基于员工1）具体分析流程：◆确定待分析员工；◆综合评定员工现有绩效或能力；◆与预期工作绩效及岗位能力要求进行比较；◆确定绩效或能力差异；◆归纳汇总，形成员工的培训需求。2）量表分析——基于人的培训需求分析部门岗位：姓名：类别项目现实状况岗位要求培训需求知识技能素质（5）培训需求分析模型——基于问题1）具体分析流程：◆确定企业典型问题及短板；◆识别产生问题的关键因素；◆分析培训对关键因素的影响；◆确定需改善或提升的关键因素；◆确定能改善提升的关键因素的知识、技能、素质，归纳汇总形成解决问题的培训需求92）量表分析——基于问题的培训需求分析主要问题影响问题关键因素子因素能否培训改善知识技能素质培训需求2、培训需求调查与分析工具（1）问卷调查法：步骤要点提示①制定调研计划选定需求分析模型，按照需求分析的步骤编制计划。②编制调研问卷根据调研对象及内容不同，设计调研问题及题型，封闭式与开放式相结合，通俗易懂。③组织填报问卷根据调研对象及内容不同，分别采用分散填报、集中填报、辅导填报等方式，确保填报效果。④回收、整理、统计问卷剔除非正常因素，按不同层级、类别、资历、性别、年龄等分类统计汇总。⑤分析、汇总，形成调研结论，提出培训需求全面、客观、公正、与需求分析模型相结合多角度、交叉分析。（2）访谈法：步骤要点提示①制定访谈计划选定需求分析模型，按照需求分析的步骤编制计划；②编制访谈提纲及记录表单③模拟访谈，调整完善最好由访谈对象模拟；④正式访谈，现场记录多重记录方式；⑤查漏补缺，总结、整理访谈记录主谈人总结、整理；⑥分析、汇总，形成访谈结论，提出培训需求项目负责人分析、总结备注：访谈时，访谈记录最好不要由访谈者自己记录，以保持思维的连贯性！10（3）现场观测法：步骤要点提示①制定现场观测计划②进行现场观测、了解，并记录不同现场，对不同观测记录方式的选择；神秘顾客；③分析现场观测资料或个人体验④整理、汇总，形成现场观测结论，提出培训需求（4）讨论法：步骤要点提示①制定讨论计划②选定参与人员绩优员工、一般员工、绩差员工③确定讨论形式及规则分层、分类的原则，头脑风暴④正式展开讨论，并做好记录⑤整理、汇总，形成讨论结论，提出培训需求备注：讨论的记录同样也需要专人记录；（5）资料分析法：步骤要点提示①制定资料分析计划②确定查询资料，并调用③详细研究资料，并做好记录④整理、汇总，形成分析结论，提出培训需求（6）关键事件法：步骤要点提示①选定关键事件代表性、典型性、普遍性②详细了解事件本身多方参与者信息③分析事件所暴露出的知识、技能、素质问题④整理、汇总，形成分析结论，提出培训需求11（7）自评法：步骤要点提示①领取表格②接受填报培训③认真、客观、全面填写④上级补充评定意见（三）培训课程系统的建立1、培训课程设计与开发：（1）课程体系的原则◆针对不同的组织阶层阶段上升；◆分成核心课程与一般技能课程；◆设置必选课程和可选课程；表一：表二：表二备注：公司各个阶层人员因工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合，例如从员工到经理的职业生涯对应上图所示的阶梯上升的培训内容表三：员工层公司领导层中级管理层/专家层培训阶层培训模块核心课程初级管理层/技术管理一般技能课程领导力课程必选课程可选课程基础课程专业课程管理课程经理级别主管、主任级别专职级别企业的价值观培训初、中级的领导能力培训•中、高级的专业技能培训发展方向之一•根据组织及及个人的发展需求选修课程课程类别岗位级别课程包•根据组织及及个人的发展需求•根据组织及及个人的发展需求中、高级的领导能力培训初、中级的专业技能培训12中层管理者培训内容例表培训模块培训内容企业环境分析企业目标企业组织结构与决策流程业务管理能力专业技术知识目标管理项目管理时间管理会议管理组织管理冲突管理领导艺术沟通技巧如何有效授权如何激励如何指导和培