培训管理成熟度检核表

培训管理成熟度检核表说明及名词解释：1、该标准是培训工作的卓越绩效模式；2、该模式遵循PDCA的原则，或方法-展开-学习-整合；3、管理层：为广义，可以为公司总裁，部门负责人或学员的上司；4、主题专家：在某一领域内是内/外部的权威人士一、培训部门/经理的战略角色及职责二、将绩效顾问的方法导入培训工作三、取得管理层的支持并建立伙伴关系四、运用项目管理工具五、培训需求评估六、甄选培训顾问、讲师、课程、打包的项目或设备七、内部讲师管理：讲师的选拔，任用，反馈和发展八、培训功能的市场化运作九、宣扬培训的功能和服务十、通过时间表来管理培训活动和服务一、培训部门/经理的战略角色及职责利用下面的描述来鉴别每项活动目前的发展水平，在每项活动前的横线上写明数字：1、很少/没有：关注短期目标2、基本的：要求已经明确3、中级：为了有效利用内部专家4、高级：旨在持续改善条款/目标：1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划3、制定短期的培训计划4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色5、制定、监控与修正预算6、管理培训项目7、遵守法律、法规及社会规范要求8、与讲师建立和保持积极的工作关系9、获得管理层的支持10、培养培训管理员11、使用与管理外部资源12、参与外部专业的机构或组织13、更新培训技术，把握最新的培训趋势活动阶段一很少/没有阶段二基本的阶段三中级阶段四高级1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估没有明确的愿景、使命和业务规划；或者当中并没有明确传达培训的战略职能明确了培训管理的愿景、使命和目标，但功能仅局限于公司的产品和服务在全员参与角度上，培训计划是通过培训经理、需求评估者、培训讲师等共同参与制定的，培训管理者充当绩效顾问的角色必要时候，培训的愿景、使命与目标会根据管理层、自身及顾客的要求或信息做调整2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划没有危机管理（救火），以短期计划为主，没有长期计划培训部门为培训师，内部顾问提供培训，使他们获得全面的培训和制定学习路径的技术。有正式的培训需求调查，并制定至少1年的培训计划为持续改善内部流程，培训经理会提供必要的时间、资金、培训、设备等支持。需求评估与工作任务紧密结合，作为一项持续不断的活动并将结果应用于培训计划，以期满足3-5年的业务规划。3、制定短期的培训计划没有对培训愿望与培训需求进行区分，培训经理协助一线人员识别培训需求有培训计划，但只针对特别需求而设置的一项或几个培训活动，也包含非培训解决方案。培训费用已经确定，并针对需求有至少两个方案以供选择。培训经理以业务伙伴身份参与识别与业务需求紧密结合的培训需求，提供培训或非培训解决方案来帮助改善绩效。年度计划的制定过程有多方参与，包括培训经理，讲师，客户以及一线人员。4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色培训功能的重点区分标准尚不明确。培训经理是被动应对，而且侧重于行政职能。角色和责任有时并不明确，并与其他领域重叠。培训经理的职责只是一份简单、笼统的职务说明书，并明确了向哪个上级做具体汇报。培训经理的许多实际工作可以归纳为“其他职责分配”一类。对于内部顾客来说，培训经理主要作为内部顾问的角色而存在，寻找培训资源，开发讲师，还有提供非培训解决方案。无论对于他本人或是其他人，角色和职责都为他们所了解。对于内部顾客来说，培训经理主要作为内部顾问的角色而存在，承担课程开发任务；在培训活动大量开展的时期，能够审视培训功能的适应性，以避免学员旷课造成的资源浪费现象。非培训解决方案已经被组织各层次所广泛认可和采纳。5、制定、监控与修正预算没有视个别项目的需求而拨预算培训预算是根据被评估后的年度计划而制定，计划外的培训预算，只做合理性的评估培训预算是根据被评估后的年度计划而制定，计划外的培训预算，需要考虑在日后的周期性培训及未来的计划。6、管理培训项目没有正式的项目管理活动存在存在零星的项目，用模板式方法做项目管理项目管理的流程被明确，使用并按需要更新项目管理过程的定义和系统地使用，不断审查和更新。7、遵守法律、法规及社会规范要求没有正式的政策文件存在保障员工能最低限制满足法律法规及社会要求，避免被处罚政策文件化，保障员工能够了解和遵从相关要求根据相关政策列表制定政策并文件化，并定期检查以确保遵守和达成。8、与讲师建立和保持积极的工作关系培训经理经常让主题专家独自负责他们的工作，给予很少的信息支持和指导通常在一些解决问题和投诉决议的事情上，培训经理有选择性的和讲师或相关人员接触在课程开发、授课及提供非培训解决方案的时候，培训经理会和相关人员分享他的专业知识和经验正式、公开表达对个人或团队贡献的认可和赞扬，并用来考核人员的成长和发展9、获得管理层的支持培训部门以被动反映的形式协助管理层制定人员发展计划，以满足中期的运作目标培训部门主动参与并协助管理层制定，特别是短期的以满足公司运作需求为目标的员工技能提升计划培训经理能够定期参与高层会议。公司高层显示对培训的兴趣和重视，并积极协助分析培训需求以及培训后的跟进措施管理层作为培训的倡导者和发起人直接参与到培训项目中，并给予相应的支持；与员工共同进步的培训理念得到正式确认。10、培养培训管理员对从事培训的人员没有相应的支持，或很少对从事培训的人员给予有限的支持（包含绩效评估，职业生涯规划，培训计划等）培训经理会定期回顾业务流程和工作分配，并向培训工作者提供相应支持以满足技能提升的需求为了培训工作者的专业技能得到提升，他们会被常规性的给予时间、精力与资源等方面的支持，并且常采用周期性的休息模式。11、使用与管理外部资源对于外部资源利用的约束与监控，没有具体的要求对于外部资源的利用有简要的政策和流程规定有实用的政策和流程来保障外部资源被有效利用，而且对符合性做定期的检查根据政策和流程来测量与监控外部资源是否按照合同和要求履行职责，以保障外部资源被有效利用。外部资源的利用情况作为政策和流程修订的依据。12、参与外部专业的机构或组织很少或没有保持良好关系的外部专业机构存在由于工作压力而有限参与一些外部的培训或会议培训师/内部专家会出席一些专业机构的会议，并把相关技能和信息分享或传达给同事经常与外部机构保持积极良好的互动关系。培训师是员工中思想观念的领先者，经常在专业会议或外部机构中发表演讲或主持会议。13、更新培训技术，把握最新的培训趋势没有相关的方法或途径来获取最新的趋势或信息培训经理只有限的了解或掌握最新趋势保持掌握最新趋势是一项基本的工作趋势更新与掌握被纳入到日常工作，培训部门是潮流领导者并参与到未来趋势的调查研究。二、将绩效顾问的方法导入培训工作14、担当客户的绩效顾问角色15、因情景不同而担任不同的角色16、运用系统的流程和方法来做咨询诊断14、担当客户的绩效顾问角色培训经理的主要工作是作为部门领导，为课程设计师与培训师提供建议，并响应业务部门的需求培训经理的作用是承担绩效改进顾问，并致力于将培训工作与业务需求紧密集合培训活动必须根据需求评估来区分培训事件与非培训解决方案，且聚焦到业绩改善培训经理会与客户预先就培训需达成的目标结果取得一致，而并不仅仅是一个事件15、因情景不同而担任不同的角色主要角色是培训师，问题解决者与调解人培训经理意识到自己应该具有多重角色，如观察着，提问者，顾问和导师培训经理会根据情境、文化及能力要求的不同，而选择以不同的角色介入培训经理会与客户一起磋商担任合适的角色，就责任范围达成一致，并经常尝试变化角色以取得最佳效果16、运用系统的流程和方法来做咨询诊断培训经理用需求评估来判断培训的必要性培训经理理解了作为顾问使用系统的流程方法的重要，并根据现有能力开始逐步推广使用培训经理能够有效利用8步系统方法来订立结果目标。在培训后制定绩效改进计划，并在客户的支持下推行。培训经理需要汇报成功的结果，并持续改善顾问流程以取得最佳效果三、取得管理层的支持并建立伙伴关系17、与管理层一起定义和评估培训需求18、培训计划经过管理层的指点并批准19、就期望目标与管理层协商一致20、根据一致的目标来制定项目/培训内容21、就某个项目能够为管理层提供结果预览22、培训安排/日程表要考虑到工作量与组织需求23、向管理层提供信息以便他们培训后的支持和辅导24、在工作中检验所学技能的使用情况并验证有效性25、与学员主管一起评估学习后行为改变带来的效果26、必要时根据效果来回顾与修正培训工作27、对成功的案例进行汇报总结17、与管理层一起定义和评估培训需求培训部门收到培训请求通过非正式手段来评估需求正式与非正式的需求评估被混合进行，由培训部门和管理部门代表共同参与需求评估的流程或方法已经确定，有管理部门代表全程参与评估过程的每一步18、培训计划经过管理层的指点并批准非正式的同意来替代计划有培训计划将培训活动与业务需求结合培训活动的范围扩大，针对性的做一些绩效改进计划绩效改进计划按需求定期的评估和改进19、就期望目标与管理层协商一致管理层的期望是模糊的或未表达管理层阐述/澄清了他们对培训的目标和期望管理层与培训部门交换各自对目标的期望，并达成一致目标与期望定期回顾和修正20、根据一致的目标来制定项目/培训内容培训项目是购买市场上已有的，可以满足50-80%的需求培训内容大部门能够满足需求和达到目标培训内容全部符合目标要求培训内容定期回顾与修正，以满足学习目标21、就某个项目能够为管理层提供结果预览只有课程大纲，无法提供结果预览具体的培训资料被提供给培训需求发起人针对培训的资料和内容，邀请相关方参与会议讨论并提议培训的结果被有效展示给目标学员，管理层与培训部门22、培训安排/日程表要考虑到工作量与组织需求根据培训教室的利用情况来安排培训日程培训部门和管理部门共同确认培训日程培训部门和管理部门策划多个时间方案，以期能够让更多的人参与日程表持续不断回顾与调整23、向管理层提供信息以便他们培训后的支持和辅导没有后续行动学员的行动计划、后续的行动结果及辅导行为被提供给相应主管主管人员接受过教练和辅导培训，以便在每次培训活动后能够很好的引导学员学以致用辅导和后续支持被强化并持续改进24、在工作中检验所学技能的使用情况并验证有效性没有进行检验培训师能够告诉主管人员如何观察学员是否将所学技能应用到工作中去培训师到现场观察课程内容是如何转化到工作中去的通过主题专家、学员及他们主管三方共同验证且有效的25、与学员主管一起评估学习后行为改变带没有评估工作为主管人员提供检查清单，以便观察和评估行为改变培训师与主管人员一起观察行为的改变行动改变的监控被持续进行，并持续改善来的效果26、必要时根据效果来回顾与修正培训工作修正培训的要求通过知识或技能测试的结果来回顾与修正培训内容和方法有时候培训部门与管理部门共同回顾与修正培训内容和方法培训部门与管理部门共同回顾与修正培训内容和方法，而且作为常规的工作27、对成功的案例进行宣贯没有成功的例子针对效果向管理部门提供口头报告向管理部门提供书面的总结通过各种渠道宣传成功的案例四、运用项目管理工具28、通过评估发起一个项目，成立项目团队并获得授权29、计划项目30、运用项目管理工具来实施项目31、运用项目管理工具来控制项目32、适当的关闭项目28、通过评估发起一个项目，成立项目团队并获得授权应管理层要求而设立项目小组培训部门偶尔会参与到一些项目的需求识别，并寻求认可培训经理收集业绩相关数据，并与业务单元一起获得授权成立项目团队培训经理会持续完善相关标准和评估方法，用于识别项目需求和创建被授权的项目团队29、计划项目很少做项目计划培训经理利用合适的人员、资源与方法来起草和制定项目计划培训经理制定详细计划，包括项目如何设计、开发、实施与评估培训经理制定详细计划，包括项目如何设计、开发、实施与评估。运用一定的方法来监控计划并作为项目收益之一30、运用项目管理工具来实施项目项目管理工具仅仅是时间计划表和人际技巧培训经理会定义哪些工具或方法是必须的培训经理将项目管理工具模板化，并培训他人