基于CCPM及V模型结合的项目群管理方法探讨

摘要：针对项目群管理中的资源冲突问题，着重从项目群进度方面,利用关键链项目管理（CCPM）技术和可视化项目管理模型———V模型结合的方法，确定项目群的关键链，并设置缓冲。最终在CCPM和V模型结合的基础下，提高整个项目群管理水平。关键词：项目群管理计划关键链项目管理（CCPM）V模型ToStudyonManagingMethodofProjectsClusterBasedonIntegratingCCPMwiththeVModelAbstract:Tothequestionoftheresourses’conflictintheprojectsclustermanaging,emphasizingthescheduleofprojectsclustermanaging,takingadvantageofboththetechniqueofCriticalChainProjectsManaging(CCPM)and:projectsclustermanaging；plan；CriticalChainProjectsManaging（CCPM）；Vmodel0引言基于关键链的项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）技术是约束理论（TheoryOfConstrains，TOC）在项目管理领域的应用，它是EliGoldratt在继约束理论后提出的又一突破性新理念[1]。关键链计划技术，被誉为二战以来计划管理方法唯一一次实质性创新。关键链项目管理成为项目管理研究的一个热点，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效，例如希捷科技公司减少一半的新产品开发时间；美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出3倍的工作量；宇航系统公司的部门减少了2～4个月的项目时间（节约20%～40%），项目收入增加3700万美元。V模型是由PaulRook在1980年率先提出的，在1990年出现在英国国家计算中心的出版物中，旨在提高软件开发的效率和有效性，论文发表是瀑布模型（WaterfallModel）的一种改进。V模型最初作为一种软件生存期模型而被广泛应用与软件开发活动中。凯文·福斯伯格，哈尔·穆兹，霍华德·科特曼在《可视化项目管理》中将V模型应用于项目管理中，实现了项目管理理论的又一重大突破。例如国际上一些比较复杂的大型项目，世界上最大的用于跟踪航天飞机的雷达系统（SIR-C和SRTM）和国际空间站（ISS）项目，都说明了可视化项目管理的重要性。由于项目群的复杂性，对项目群管理工作带来挑战，项目群管理计划的拟定也错综复杂。本研究主要通过CCPM与V模型结合的方法，针对项目群中可能出现的资源共享冲突、进度控制难以协调等情况，将复杂问题简化，从而使项目群管理工作明了化，进一步提高项目群管理水平。1CCPM、V模型原理介绍1.1关键链项目管理CCPM关键链是基于约束理论思维过程，为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合，是由相互依存的任务所组成的最长链条，这一链条既要考虑任务的依存性，也要考虑资源的依存性[2]。这样组成的链条，才能更好地反映项目所需的时间。关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）技术是约束理论的管理逻辑落实于项目管理中，以有限资源与消除不良工作行为的原则来计划项目进度，利用集中管理缓冲时间的方法保证整个项目执行，使项目顺利或提前完工。CCPM技术中涉及到的主要是关键链和三个缓冲管理。首先，CCPM将关键资源作为项目的约束所在，主张将瓶颈资源作为项目进度计划的制定依据。与关键路径相比，关键链不仅考虑了各工序间的逻辑约束，而且考虑了工序间的资源冲突问题。CCPM技术中的缓冲管理有三种，即：①项目缓冲PB（ProjectBuffe）。在关键链技术中，Goldratt将工期减半，然后把这部分时间加到项目的最后，作为整个项目的缓冲时间）；②接驳缓冲FB（FeedingBuffer）。FB的确定，根据Goldratt法，是将非关键链上的任务时间减半，将砍下的时间作为缓冲区汇入到关键链与非关键链汇合的地方）；③资源缓冲RB（ResourceBuffer）。主要放置于关键上有可能发生资源争用的活动上，资源缓冲是一种时间缓冲，本质上是一种预警机制，通过制定一定的前置时间来进行设置[3]。通过设置以上三种缓冲，来消除不确定性因素对项目的影响，保证项目计划在动态环境下顺利执行，同时通过缓冲消耗情况进行监控来管理项目。1.2V模型V模型自提出以来就受到了广泛关注，它不仅将管理的可视化元素融入其中，而且强调项目管理和系统工程两门学科的合作。V模型是一个非常有价值的工具，它可以把系统工程的过程变得可视化，并且易于管理。系统分解从用户或者客户需求开始，一直到方案开发、子系统、最低级别的实体，分解之后就要对实体进行改造、集成，实现整个系统，这样就形成了V模型，这个模型比较准确地表示了从系统分解到集成活动的系统演进过程。在V模型中，时间和项目成熟度从左向右推进。沿着“当前时间”的垂直线，在垂直方向上可以进行反复活动，这是在V模型的核心路径上的每一个“当前时间”点上进行的典型活动。在初步设计评审之后，如果用户需求变更必须发生，那么项目就应该在V模型上手变更影响的位置重新开始。由于借鉴了以前的工作和教训，顺序活动的重复进行速度会加快。但是所有受影响的阶段和决策关口都必须重复进行一次[4]。与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施，而是通过架构的V模型来实现整个项目管理过程的运行和验证，其最终目的是使企业或机构能够按时在预算范围内完成其目标。它使企业或机构能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。2模型的提出如图1所示，V模型的左边是项目群管理计划的确定步骤，V模型右边为项目实施状态下对V模型左边的项目群管理计划的验证。当项目在实施状态下，不能满足对应的V模型左边的项目群管理计划时，要及时将信息反馈给项目群管理负责人，项目群负责人要根据项目的实际实施状态重新订正项目群管理计划，以满足实际需要。定义项目群的工作分解结构（WBS），对整个项目群计划来说是非常重要的，因为它是工作分配、成本估算、进度制定、预算分配、风险评估和绩效评估的依据，也是关键链确定的基础。如图1所示，V模型左边的项目群管理计划的第一步给出的是定义WBS，同时对应于V模型右边的是整个项目群管理最终成果的评估，这里主要考察的是风险和绩效评估。在定义了WBS之后，项目群的各个项目中要编制自己的网络计划；同时，项目群管理负责人根据各个项目的网络计划情况确定整个项目群的网络计划。这里的项目群网络计划主要是依据各个项目自身的网络计划，在进度上首先给予协调，制定最初的计划。关键链的选取，主要依据项目群的网络计划。但是与普通网络计划中关键线路的确定不同，项目群关键链选取的重点在于解决资源共享冲突，在此基础上选择工期最长的链条作为关键链。这同时是对最初的网络计划进行一次优化。而V模型的右边与之对应的便是进度及资源使用情况的控制，由于V模型的右边的是自下而上的验证的过程，但最初的网络计划是针对进度编制的；对于整个项目群而言，虽然关键链的选取与关键线路不同，但是整个项目进度的大致情况不会与最初的项目群网络计划偏离；所以对应V模型左边的编制网络计划这一项的验证，便是整个项目群进展及实施状态。确定关键链之后，便是整个项目群计划的最后一步———缓冲设置。缓冲设置本身是一种计划，对这一计划的检验便是缓冲管理。3项目群管理中的应用项目群管理，是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理；而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现，项目群中的单个项目是相互联系的。项目群关键链的确定，已经将各个项目之间的资源、进度等约束影响考虑进去；而在项目群管理中引入CCPM技术，通过设置PB、FB及RB并对其进行缓冲管理，在解决瓶颈资源的基础上，可以为项目群管理者缩短项目周期，并指明计划和管理的方向。图1中所示模型的特点在于反映了项目实施过程中的动态变化。针对项目群实施的过程中（V模型右侧的验证信息）可能出现偏离原来计划的情况，须及时将信息反馈给项目群管理人员，项目群管理人员在接收到反馈信息后及时针对实际情况，对原计划（V模型左侧的计划）及时做出合理调整，以适应实际需要；然后再将新的计划实施，这是一个不断循环的过程。通过这些信息不断反馈和项目实施，使项目群管理者及时做出应对措施，将对进度的影响降低到最小程度。这一模型优点在于将关键链项目群管理计划和项目实施过程以V模型的状态呈现给项目群管理者；对项目群管理者而言，这样一个动态管理过程即实现了项目管理工作可视化，在解决资源共享冲突前提下，论文发表掌握项目群管理动态过程，及时处理潜在风险等现实突发状况，最终实现对项目群进度协调管理与控制。4案例某项目群由A、B、C三个合同段组成，在项目群WBS分解时应考虑合同段之间逻辑关系（C合同段路基影响B合同段桥梁施工，B合同段隧道影响A标桥梁施工），进度图上反映任务之间搭接关系，各合同段中各工序持续时间及初步网络计划如图2所示。考虑各个合同段间的逻辑关系影响，场地成为该项目群的冲突资源。由图2，由于A、C都对B发生场地争夺，并且B的总工期最长，因此在此项目群中合同段B可以作为整个项目群的关键链。在确定此关键链后进行PB、FB、RB的设置，如图3所示（至此该项目群的网络计划已拟定完成）。在进行项目群管理时，项目群管理者根据已制定的计划，进行项目群管理。但是值得注意的是，要将V模型综合应用于管理过程中，这里反映的是一个动态并不断循环的过程。假设该项目群的上述计划在执行时遇到不确定因素或突发状况（如地质情况与勘查时不符，场地资源争夺时间协调不准等）的影响导致项目无法按已定计划实施，此时在施工方应及时向项目群管理人员反映情况；在确定实际情况后，项目群管理人员要及时修改计划，再重新将新修订的计划返回施工方，如此循环动态地执行下去。施工方执行计划过程本身就是对项目群计划的检验，即上述V模型右边的检验过程。值得注意的是，在制定网络计划时，往往借助软件实现。5结束语关键链项目管理虽然解决了资源约束的问题，但是在时间上的估计过于简化；而V模型作为可视化项目管理中的一个非常重要的模型，可以在一定程度上弥补关键链项目管理在时间估计管理上的不足。将二者综合应用于项目群管理，可以从系统工程角度，对项目群管理进行操作，使整个项目群的管理工作以一种可视化的状态呈现给项目群管理人员，从而提高项目群管理的效率和质量。参考文献：[1]寿涌毅：《关键链项目管理方法综述》[J]；《项目管理技术》2006（9）：28。[2]GoldrattEM.CriticalChain[M]，GreatBarrington：TheNorthRiverPress，1997：45.[3]孙军、梁晓：《基于关键链的动态多项目资源配置优化[J]，经济论坛，2008年第8期第70页。[4]凯文·福斯伯格，哈尔·穆兹，霍华德·科特曼著，许江林，刘景梅译：《可视化项目管理（第3版）》[M]；电子工业出版社，2006：108。