基于战略性广义薪酬整合激励的综合平衡设计

基于战略性广义薪酬整合激励的综合平衡设计消息来源：作者：日期:2011年09月15日13:56本文以KY轴承制造公司的年度员工绩效考核资料作为数据基础进行类别主成分分析，并通过层次分析法对数据进行相应处理以确定各项指标的权重；在此基础上对员工绩效考核成绩进行公平、客观的排序。绩效考核是企业员工培训、职位配置及薪酬调整的依据，在人力资源管理中具有核心和基础性的作用。科学的员工绩效考核体系对企业特别是对综合实力有限、抵抗市场风险能力较弱、管理不够规范和完善、人员流动比较频繁的中小型民营企业而言有着十分重要的意义和作用。一、员工绩效考核的现状及问题KY轴承制造公司主要生产应用于各种车辆底盘转动部位的圆锥滚子和圆柱滚子轴承。公司现有员工471人，其中管理层41人，后方部室职员20人（质检员、计量员），经营人员22人，生产人员388人。作为民营家族式制造企业，该公司于2002年实施员工绩效考核，逐渐形成了一套比较全面的员工绩效考核体系。目前所采用的员工考核准则包括下列八项：奖惩记录、出勤状况、培训成绩、工作改善、团队精神、创新能力、工作效率、人际关系，这些准则因所在部门职责和权限的不同权重存在差异。KY轴承制造公司在员工绩效考核方面存在的问题主要有：1.考核定位模糊。公司目前仅仅把员工绩效考核定位于一种利益分配工具，没有认识到其根本目的是通过对员工实际绩效与组织对员工的预期绩效的对比，在持续沟通中实现企业员工绩效的提升以及公司整体绩效的提升，带动员工职业生涯的发展，并以此作为相关人事决策的依据。在员工看来，公司对员工绩效考核的定位就是检查和考核工作，是公司对他们工作的一种惩罚手段，是企业管理员工的工具。2.考核指标和标准体系设计不合理。该公司属于家族式中小型民营企业，公司经理层的职务大多由家族内部人员担任。在实际考核中，经常出现某些高层经理有意给某些员工过低的考核成绩，而一些家族内部员工因受到偏袒而得到较高的绩效考核值，造成了同一企业内部的考核指标和标准不统一、不公平，绩效评价不合理。3.考核缺少沟通和反馈。公司在绩效考核过程中没有绩效考核结果反馈和绩效面谈步骤，考核结果直接由人力资源部存档，员工无法从员工绩效考核结果中了解自身工作表现与企业期望结果之间的吻合程度，更无从了解管理人员对自己的评价是否公正合理，因而绩效考核的目标导向和激励作用得不到应有的发挥。4.缺乏有效的绩效控制。公司在绩效管理中仅仅把整体战略目标分解成绩效考核目标，然后把绩效考核目标再次分解到部门和员工个人，缺乏对目标实现过程的控制和监管措施，只有等结果出现之后才能发现存在的问题，错过了解决员工绩效考核中存在问题的最佳时机。5.绩效考核成绩重复性严重。由于绩效考核定位模糊和考核指标、标准的不科学导致该公司同一员工的月度、季度、年度绩效考核成绩重复，无差别或差别太小，造成了绩效考核成绩以及员工排名的固定性，大大挫伤了员工的进取心和积极性。KY公司在员工绩效考核中存在的最为重要和难于解决的问题是如何选择和确定员工的绩效考核指标及其权重。本研究对KY公司的员工绩效考核数据进行了抽样调查，并用数学方法对现有绩效方法进行了一定程度的修正，使得指标之间具有相对独立性，能够更加公平的计算员工的绩效总值。二、员工绩效考核指标选取与建模本次调查共抽取了28位生产员工的绩效考核成绩，如表1所示，然后利用spss软件进行分析。1.用主成分分析法简化绩效考核指标主成分分析乃将少数几个变量予以线性结合，而得到的成分，其变异数为最大，即在不同成分能显示最大的个别差异；主成分分析主要有P个观测变量X1，X2……Xp等线性结合式，重新组合成相互间无相关的新组合，此一新组合为P个变量的综合性质，称为主成分。主成分分析计算的理论基础主要以相关矩阵R为出发点，另一则以互异互变异矩阵V为出发点，本研究拟用相关矩阵为出发点计算，其计算步骤依次为资料标准化、计算相关系数矩阵、计算特征值矩阵、决定主成分个数、计算主成分的因子负荷量和计算主成分得点。（1）资料标准化。进行主成分分析时，如果p个变量的单位不相同时，则应将资料标准化后进行分析，其资料标准化的公式为：Xi式中：——i个变量的平均值：oXi——i个变量的标准差。（2）计算相关系数矩阵。假设共有k个主成分Y，以Yk表示，则相关矩阵既是用计算主成分Yk与原有Xi的相关系数，称为因子负荷量。通过利用SPSS统计分析软件得到已转换变量的相关系数矩阵。（3）计算特征值矩阵。计算特征值计算结果如表2所示，λ1=2.182，λ2=1.732.，λ3=1.380，λ4=1.187，λ5=0.662，λ6=0.477，λ7=0.249，λ8=0.131。前四个特征值都大于1，且累计贡献率达到81%，即这四个成分所包括的信息占原始变量所包含总信息的81%，其余4个成分对方差影响很小，可以提取前四个成分作为主成分，同时本研究累积贡献度采用0.75作为决定主成分个数的依据，因此由该表中即可得知此案例的主成分个数有四个，暂时以Factor1，Factor2，Factor3，Factor4命名。（4）计算主成分因子负荷量。通过计算特征值的主成分贡献度，即可计算其累计贡献度，其累计度大于0.7或0.8时，即可认定为该等主成分足以用来代表原有变数量。其次，再计算其因子负荷量，借以得知上述四个因子是由原先的那几个指标准则所构成的，计算结果见表3。由上表可以看出，第一主成分代表奖惩记录及出勤状况两项准则；第二主成分则有团队精神及人际关系两个指标准则；而第三主成分表达了工作改善以及创新能力两项指标准则；最后第四主成分则代表了培训成绩与工作效率。将此分析结果与KY公司绩效考核人员讨论后，分别将该四个主成分重新命名，用来代表奖惩记录及出勤状况的两项准则定为纪律指标，用来考核团队精神与人际关系的两项定为团队指标，表达工作改善以及创新能力的两项准则定为创新指标，代表培训成绩与工作效率的指标定为学习指标。2.用AHP层次分析法确定指标权重通过上述主成分分析之后，可将原来的具有高度相依性的八项考评指标合并成四项综合考评指标，指标合并后，其权重分配必然有所变化，为能实现指标间权重的公平性，本研究采用层次分析法确定指标权重。层次分析法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素以及内在关系等进行深入分析之后，构建一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题，提供一种简便的决策方法。尤其适合于人的定性判断起重要作用的、对决策结果难于直接精确计算的场合。它特别适用于那些难以完全用定量进行分析的复杂问题。因此，在资源分配、选优排序、政策决策、冲突求解和决策预报等领域得到广泛运用。层次分析法处理问题的基本步骤是：第一步，确定评价目标，明确方案评价的准则，根据评价目标、评价准则构建递阶层次结构模型。第二步，应用两两比较法构造所有的判断矩阵。第三步，判断矩阵的一致性检验。第四步，层次单排序。第五步，层次总排序。依次沿递阶层次结构由上而下逐层计算，即可计算出最低层次因素与最高层的相对重要性或相对优劣的排序值，即层次总排序。第六步，根据分析计算结果，考虑相应的决策。（1）构造层次分析结构。由主成分分析法得到的思想综合评价指标及原来的八项评价指标构成层级结构，如图1所示。（2）构造判断矩阵。在权重设定中，通过与高层以及部门主管领导面谈与调查问卷，与14个管理人员和6个生产型员工进行面谈，得到20份关于指标权重的数据，并对此整理，又通过专家意见法得到判断标度和判断矩阵，从而有利于确定各层次不同的因素的重要性权数。对KY轴承制造公司的40位限定范围的问卷调查，包括管理人员20人、生产员工代表7人及生产部门的有关负责人13人，调查结果如表5所示。由表6可知，2/3的投票由75%的管理人员、66.7%的生产员工代表、60%的生产部门负责人投票组成，由此可见，赞成人数/总投票人数=2/3可以作为各项指标比例确定的分界线；通过此项比例的确定，从而为层次分析法的判断矩阵的构建提供数据支持。（3）层次单排序及其一致性检验。层次单排序计算问题归结为计算判断矩阵的最大特征值及其特征向量的问题；层次单排序可以采用和积法和方根法，本研究采用方根法进行了分析。（4）层次总排序。依次沿递阶层次结构由上而下逐层计算，即可计算出最低层因素相对于最高层的相对重要性或相对优劣的排序值，即层次总排序。最后，KY轴承制造公司的员工绩效考核指标的权重排序也相应的计算出来，这种排序是公平合理的，能够体现人性化的绩效考核管理。3.员工绩效考核结果输出经主成分确定绩效考核指标以及层次分析法确定考核指标的权重，员工绩效考核体系初见雏形；然而对于公司来说，最重要的是绩效考核的最终结果的输出，即绩效考核值的计算和排序，以便作为公司管理工作的依据，同时，也作为企业人员的工作调整、调薪、奖金的发放的依据。这可以通过加权法求绩效考核值，以此得到公平的考核结果，见表7。值得注意的是，员工绩效考核的四个主成分具有的不同的权重，同时拥有的只是最初的八项考核指标以及这些指标下的考核成绩，因此，需要对数据进行分类，然后加权，最终得到绩效考核成绩以及对其成绩进行排序。三、启示与建议本文个案研究的员工绩效考核指标和方法适合于某些中小型民营企业（特别是生产制造企业）的员工绩效考核，对其他中小型民营企业的员工绩效考核也具有一定的指导作用。1.本研究通过个案分析致力于修正大多数中小型民营企业中员工绩效考核方法；中小型民营企业在具有一定的绩效考核经验的基础上，都可以通过此种修正方法完善员工绩效考核体系，但前提条件是该企业具备一定人力资源管理经验和数学分析处理能力的管理人才。即使企业的性质和目标发生改变，这种通过个案得到的对员工绩效考核修正方法也可以推广，并利用主成分分析法及层次分析法确定员工绩效考核中的两大关键核心：无相关的绩效考核指标以及指标权重。2.多数中小型民营企业在构建企业的员工绩效考核体系中，其考核指标多具有一定的主观性，过于追求考核项目的完整性。建议中小型民营企业在获得第一份考核资料时，要及时进行资料分析，以删除或合并具有重复性的考评指标。各项绩效考核指标权重的设定最好采用层次分析法进行问卷调查及计算，以取得比较公正合理的权重分配。同时权重要依据时间、员工表现有所变动，因此应该定期检查其适当性。考核指标的设定需要与公司的阶段性任务一致，指标权重的设定也要与公司的阶段性任务相一致。保证指标与权重在一定范围内有一定的灵活性。对于生产员工的员工绩效考核体系，建议评量项目愈简化愈好，这样能够在节约人力物力的条件下，更能让生产员工接受并遵循。在绩效考核成绩的计算方面，除了使用传统的简单加权法外，建议考虑其它方法，以便达到公正、公平的绩效考评。3.加强对员工的绩效考核方面的培训与沟通。通过加强对员工的绩效考核知识、考评方法培训与沟通，在员工中逐步导入绩效考核理念与正确认识，减少考核阻力，使绩效考核成为一种常态和习惯。