零售学第3章

第二篇零售战略与组织第三章零售竞争战略第四章零售扩张战略第五章零售组织设计第三章零售竞争战略本章所要回答的问题是：§零售环境分析§零售市场定位§成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略在零售经营中的运用§零售竞争优势的来源第三章零售竞争战略本章所要回答的问题是：§零售环境分析§零售市场定位§成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略在零售经营中的运用§零售竞争优势的来源根据2008年尼尔森零售调查显示，中国国内拥有超过330万家快速消费品商店。现代通路在过去6年中翻了四番，相比起2007年，店铺数量和营业额都达到18%的增长。尼尔森估计到2015年，现代通路占快速消费品销售额的比重将从2008年的45%增长到60%。竞争优势（competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。第一节零售竞争优势的来源一、零售竞争优势的来源零售商竞争优势来源竞争优势商品服务店址低成本运作购物体验信息系统家乐福在中国市场的零售业霸主地位正面临严峻挑战。一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福正在悄然被台资零售商大润发赶超，家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发这一数据却达到了3.33亿元。而一贯年开新店20多家的家乐福，今年以来却只开了5家新店，其老对手沃尔玛破纪录地今年新开店超过30家。2008年中国零售行业百强企业排名，去年家乐福在华134家门店销售额为338亿元，单店年销售额2.52亿元；沃尔玛123家门店去年销售278亿元，单店年销售额2.3亿元。大润发101家门店获得销售额高达336亿元，单店年销售额为3.33亿元。最新数字显示，大润发在今年第一季度的营业额已经达到115.6亿元，不仅在平均单店层面，大润发在销售总额层面也全面赶超了家乐福同期的108.6亿元，俨然成为销售榜“隐形冠军”。“大润发和家乐福很不同，家乐福一贯就是让众多供应商进行价格战，然后选用一个最低价的入场，而大润发一般都选定几个固定供应商，价格较为稳定，且给货款的速度也很快，赢得供货商好感。”上海彤瑶果蔬、畜禽养殖专业合作社负责人李臻告诉CBN记者。大润发还有一套独特的每日刷新供货情况系统，供应商可以每天实时了解自己货品的销售情况，这在家乐福、沃尔玛等大型零售商都不具备。此外，大润发采取“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商包下来。比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以获得最低价格；而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉，大润发则采取收购扬州一家屠宰场方式获得价格优势。这些策略都让大润发在生鲜领域具有优势，而生鲜一直是大卖场最为重要的板块。大润发在苏州、华北、华南和东北设有物流中心，增加配送优势，提升净利润。而其对于员工“偷吃食物或偷喝饮料”等行为都有严厉惩罚，这使大润发损耗率控制在2%。~3%。，“我们对供应商、物流以及后台IT等支持策略，为的就是控制成本，体现更多货品的天天低价，尤其是对于周转率高的货品，所以单店的销售额自然攀升。”百货涉足高端超市•业内人士认为，目前国内的高端超市有不少还处于亏损状态，高端超市应该更加趋向于当前盈利，而不是规模的快速扩张。•在开辟出百货子品牌GBF不久后，广州百货巨头广百股份再次出手。日前广百在肇庆开出首个独立运营的精品超市，其第二家门店将于今年9月在湛江落户。记者发现，国内不少百货已经涉足超市，并且有意向高端超市发展。•据了解，近两年来，由于高通胀和网购的双重夹击，百货的快速发展面临瓶颈。国内多家百货开始拓展高端超市业态，在各大城市跑马圈地。北京华联的BHG、燕莎、赛特、百盛等高端百货已经开始自营精品超市。商业发达的武汉，更有中百、武商开出中高端超市生活剧场和超级生活馆。武汉中商集团也开出高端超市优品汇，记者曾经在现场看到超市内多款商品都是进口货。同时，银泰百货通过收购旗下有30多家连锁超市的湖北省随州市新世纪购物中心而跨入超市业态的大门。业内专家认为，因为高端超市在广东市场处于起步阶段，更被商家视为香饽饽，“在肇庆，中、低端超市的市场竞争已经非常充分，甚至到了激烈的地步，而高端超市的市场才刚起步，可以说有相当的发展空间。”广百负责人对高端超市表示乐观。•中国百货业目前似乎正酝酿一场变革：重操旧业，再次重办原先视为“鸡肋”的超市；重启买手制，从“联营扣点”向自营转型；不愿意再甘当“二房东”，由租户向业主进军，自己开办购物中心……北京工商大学教授洪涛告诉记者，传统百货向现代百货转型，目前呈现多元化发展态势值得肯定。•中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所最新发布的《中国零售企业2010年财务状况研究报告》显示，2010年中国零售企业收入同比增长率达到20.0%，超过2008年全年增速，但未超过2008年上半年的增速水平，这使得零售企业对于未来预期的乐观度普遍有所下降，50%以上的企业认为赢利水平尚未恢复到金融危机前水平。•二、长远竞争优势长远竞争优势（sustainablecompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。第二节确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择一、宏观环境分析◆政治法律因素◆经济因素◆社会文化因素◆技术因素黄海：2016年中国零售总额将超美国“十二五”期间我国商业基础设施发展重点是中西部地区、三四线城市、大中城市新建居民区，以及农村和小城镇市场。原商务部部长助理、商务部经贸政策咨询委员会成员黄海日前在京举行的“2011第三届中国商业地产年会”上表示，“十二五”末，中国零售总额将达到30．9万亿人民币，2016年超过美国。去年我国网络零售总额超过5000亿元据阿里巴巴日前发布的网络零售价格指数报告，截至2010年年底，我国网络零售交易总额为5131亿元，是2009年的近两倍，较2007年翻了七番，约占2010年社会商品零售总额的3%，电子商务发展步入“快车道”。近年来国内最大的网络零售平台淘宝网的注册用户已超过3.7亿，在线商品总数超过8亿件，这两个数字仍呈指数式增长态势。该报告显示，目前我国网络零售呈现出区域不平衡，上海、北京等一线城市网络零售总额占全社会商品零售总额的比重达到5%以上，而中西部一些城市这一比例却较低。不过这些地区网络零售发展速度非常迅猛，据阿里巴巴的统计，2011上半年，中西部网络购物同比增长98%。中国经济和社会变化的趋势包括-现代零售通路增长，包括奢侈品消费和作为身份标志的各种品牌-运动和健康意识的提高-国内游和出境游需求增长-网络口碑和网民观点出现井喷式发展-西方饮食中式化-肥胖2015年中国家居零售市场规模或达3万亿弗若斯特沙利文（Frost&Sullivan）咨询公司9月7日发布研报称，基于人均收入提升，房地产市场发展及城市化率提高等正面因素影响，预计“十二五”期间，家居零售行业年均复合增长率将保持在20%以上。•至2015年，中国家居产品零售市场规模有望接近3万亿元。研报统计显示，“十一五”期间，中国家居产品零售总额年均复合增长率超过25%。至2010年底，国内家居产品零售市场规模已超过1万亿。其中家具产品零售额约为6000亿元，占整个家居市场的50%以上；家用灯饰零售规模超过800亿元，地板行业零售额也突破600亿元。•弗若斯特沙利文咨询公司咨询师贾庞认为，家居卖场作为家居产品零售的重要渠道，占整个家居产品零售额的比例不断提高，至2010年，家居卖场渠道占家居行业零售额比例已接近50%，并将在2015年超过1.5万亿元。•研报称，目前红星美凯龙在门店规模和销售额等方面处于家居卖场领先地位。根据弗若斯特沙利文咨询公司的分析，2010年中国家居卖场行业零售总额约4800亿元，其中红星美凯龙的市场份额达8.4%，旗下家居卖场销售额超过350亿元。居然之家与金盛国际家居紧随其后，在市场中分列2、3位。二、行业竞争环境分析同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争现有企业之间的对抗供应商讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁竞争类型分析竞争结构分析利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的资源外部环境中的机会组织的机会三、内部环境分析四、市场定位定位（positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（retailmarketsegment）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。（二）规划形象时尚前卫*Sak`s*NeimanMarcus*TJMaxx*Bloomingdale`s*Marshall`S*Nordstrom*Loehmann`s*WoodwardandLothrop*Limited有限服务增值服务*TheCap*Target*JCPenney*Kmart*Sears*沃尔玛传统样式图3-4美国华盛顿妇女服装零售商定位图案例：五、竞争战略选择被顾客察觉的独特性低成本地位全行业差异化或标歧立异范围总成本领先仅特定目标集聚市场图3-6三种基本竞争战略三种战略的基本资源和要求基本战略需要的基本技能和资源对组织的要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力科学的作业流程对各环节严格控制低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格定量目标为基础的激励措施严格的成本控制制度化、详细的控制报告差异化或标歧立异战略强大的营销能力对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在商品质量或服务上领先的声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合在研究与开发、产品开发与采购和市场营销部门之间的密切合作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高素质的人才目标集聚战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成六要素（产品、服务、价格、便利、沟通和店铺环境）沃尔玛购物广场的目标顾客是追求日常生活用品“一次购足”的家庭消费者，仓储商店为机关团体、中小商人和批量购买的家庭消费者（高收入、高学历、有房有车），折扣商店是需要非食品的消费者，社区商店是社区普通居民家庭。第三节成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、车轮理论生成机理：成本优势车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销