国企人才在发展中存在的问题(lunwen)2

谈国有企业人才管理面临的问题与对策管万忠（中煤三建集团安徽开源路桥有限责任公司，230031）摘要：人力资源的开发与管理已成为世界各国发展的共同战略。本文从深入分析我国国有企业人力资源管理的现状、问题、原因的基础上，努力探寻能应对经济全球化和入世后面临的新挑战，适应社会主义市场经济体制要求，加快社会主义经济发展的国有企业人力资源管理的合理对策。在运用现代管理学的有关理论的基础上，提出能够提升国有企业核心竞争力的人力资源管理对策。科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从机制创新、观念创新、管理创新等方面进行深入分析，提出了一些解决办法和措施。关键词：国有企业人才管理对策一、国有企业的人才管理的现状笔者所在的单位----中煤三建集团是原煤炭部大型特级施工企业。该单位是施工企业中实力较强的单位，从该单位的人力资源状况可以对国有企业人力资源现状作以了解。截至2007年12月31日，单位共有员工14952人。按学历分本科及其以上389人，占3%，大专760人，占5%，中专（高中）3791人，占25.4%，初中及其以下10012人，占67%。按年龄分35岁及其以下2862人，占19%，36岁至45岁4213人，占28.2%，46岁至54岁7626人，占51%，55岁及其以上251人，占1.7%。按党派分共产党员2919人，占19.5%，民主党派9人，占0.06%。从以上数据我们不难看出，国有煤炭施工企业人力资源结构严重不合理。国有企业人力资源管理面临着许多问题。（一）人员年龄结构和知识结构不合理这是国有企业的历史原因造成的，由于机制的制约，人才的吸纳速度与水平，新老更替的态度和手段都是极为缓慢的、消极的，长期在国有企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势，但由于多年来忽视理论提高，知识陈旧且保守。尽管一些国有企业零星的补充一些技校毕业生和大中专毕业生，但受论资排辈的晋升障碍，“人人有工作，人人有饭吃”的就业思想，老员工有保持其工作岗位的资格优势，使新员工的结构比例不能得到合理调整，使人员年龄结构上出现了严重不合理的现象。中煤三建集团公司45岁以上的职工竟占职工总数的52.7%，职工年龄上出现了严重的断档。再加上近年来为了解决职工子女就业，大批有技术的老职工提前退休，而许多未受过高等教育或职业培训的职工子女被安排进来，更使得国有企业职工素质状况令人堪忧，主要表现在队伍结构比例失调、管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题，在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，以中煤三建集团为例，集团共有职工近15000名。高级职称才有276人，仅占职工总数的2%，各类专业技术人员2140人，仅占全体员工的14.3%，员工素质普遍偏低。各类专业技术人员结构也不尽合理，其中工程技术人员729人，占专业技术人员的34.1%，经济、会计、统计人员414人，占19.3%，其他各类辅助专业技术人员997人，占专业技术人员的46.6%。（二）人才奇缺与人满为患企业的发展关键靠一支高素质的人才队伍。而国有企业目前一方面面临人才奇缺，而另一方面又人满为患。由于国有企业自身管理和受外企、民企的冲击，国有企业近些年来人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。据2005年北京市经委对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状的调查，国有企业1982年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64%，而高科技民营企业的流失率却仅为18.5%，这与国有企业形成了鲜明的对比。以中煤三建集团为例，近三年专业技术人员流失在逐年增加。1999年流失119人，2000年流失143人，2001年流失149人。我们曾对专业技术人员的流失原因做过一次调查，70.1%是因为企业效益不好，收入较低；15.4%是因为工作环境较差、想换换环境，另外还有其他原因。在中煤三建集团的一个下属单位，有一年内流失27名大专以上、中级职称以上的专业技术人才的纪录，没有别的原因，全是工资不能正常发放，家庭生活困难所致。人们形象地把国有企业比喻成其他类型企业的人才实习工厂。而另一方面，国有企业改革实行了下岗分流的做法，但随着国家就业政策的变化，企业不再办理下岗手续，多余的职工只能由企业负担，称之为待岗。另外，有一部分接近退休年龄的员工，退休办不成，工作没有岗位，只能办理内退。近三年下岗、待岗职工明显增多。中煤三建集团1999年4358人，2000年5296人，2001年5606人，从而造成企业冗员，人满为患。（三）人员工作效率低，管理结构不合理虽然这几年来，国有企业一直在深化“减员增效”的改革，但不是对症下药，而是带有很大的盲目性。企业的减员、下岗，其实施的根本目的应在于减多余的管理层次，减不必要的管理人员与无真实能力的员工。但在企业减员增效的具体实施过程中，则由于政策因素、内在机制问题和人为因素的影响，使多余的管理层次仍稳定地存在，有背景而无能力的人员仍然广泛拥挤在企业中，因人设岗、设部门现象普遍存在，甚者，企业减员过程中基层员工减少了许多，而管理人员却增加了许多，调查表明，由于中国国有企业运营机构臃肿而且必须提供各种社会服务，至少有1/3的国有企业员工是非生产人员。例如黑龙江省的一家国有企业—斯达造纸有限公司，现有员工2300人，但全厂有13名厂级领导、136名处级领导和管理人员411人，有49个分厂、处室，按传统国有企业在计划经济中形成的各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。这样的管理跨度的缩短和管理层次的叠压完全与国外正兴起的组织“扁平化”趋向相背离，造成企业改革中的结构越改越臃肿，企业基层员工与管理人员的数量差别越来越小，结构严重不合理，造成内部效率低下，执行力差。（四）缺少凝聚人心的企业文化企业文化是一个企业的精神活力，是提升企业竞争力的无形力量和资本，具有很强的时代性。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。而大多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，没有明确的价值观。许多国有企业文化凝聚力差，企业内部员工甚至对企业总体发展目标都不尽了解，从而造成员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致，企业凝聚力明显不足，严重影响了企业的正常发展。二、国有企业的人才观念与人才状况回顾1.国有企业人才观念演变对于相当一部分国有企业来说，人力资源的开发与管理还是一个比较陌生的名词。人才观念随着历史的发展在国有企业经历了一个演变的过程。第一，简单管理观念阶段。从中华人民共和国成立之初到整个计划经济体制时期，国有企业的一切活动，都由政府的计划部门统一安排。企业所需员工也由国家统一调配，没有较大范围的人员流动。由于企业的一切活动均由政府相关部门负责组织协调，企业之间几乎不存在竞争。此时，企业人事部门实际上是企业行政管理的一部分，承担的任务主要是职工档案管理和人员调人调出，诸如新工人的录用与调出之类的人事档案管理，以及对职工进行思想政治教育、劳动纪律教育和主人翁教育等。第二，职能管理观念阶段。进入20世纪80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理也更多的落到了企业管理者的肩上。为了生产出实用的产品，企业的管理者负责充分利用人、财、物三种资源。也就是说，所有经理无论负责什么工作，都必须要重视到人的工作，要从人事管理活动的经济效果来对整个企业组织负责。因此，经理们十分重视调动员工工作积极性的问题。第三，以人为本观念阶段。以人为本是近几年兴起的新的管理理念，其效用已在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。尽管人们对以人为本及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容一般包括以下几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度，重视高级管理人员的激励。以人为本的核心是尊重人，尊重人的价值和需求，尊重人的“人权”。一些大中型国有企业首先开始奉行以人为本的人才战略。第四，人力资本观念阶段。由于知识经济、信息化、全球化经营理念的快速到来，人力资源概念已经难以承载其创新丰富的内涵，就劳动者能力的增值性已经具有了资本的性质，我们必须用人力资本概念来表示。社会生产必须具备三种资本，即货币资本、物质资本和人力资本。人力资本进入资本范畴提高了人在资本中的地位，使人作为资本参与投资，这是知识经济的本质要求。国有企业的现代人才观念较传统的人才观念相比，无论在对管理对象和认识上和管理手段上，都有了很大提高。一是传统的人才观念主要局限于激励普通员工、调动普通员工的积极性上，而对于企业高层管理人员的激励几乎不提，似乎他们天生就积极性高的，不需要激励。而现代人才观念则认为，对高层管理人员的激励比普通员工的激励问题更为复杂和困难。辽宁大学工商管理学院1999年选取全国著名的老工业基地沈阳对国有企业的调查中，在问及搞好国有企业的关键性因素时，被调查者都将“选聘优秀的企业经营者”、“好的领导班子”列为首要因素。因此，不能忽视企业经营者的素质与能力越来越成为增强企业竞争力的关键。二是在激励手段上，传统的人才观念重在已有的经济体制与经营体制不变的前提下去如何激励员工，并且主要局限于具体的激励方式和方法的研究，而现代人才观念则更注重从系统的角度出发，在建立良好的大环境下搞人员激励，实现人才的最优配置。三是在人才的开发管理问题上，现代人才观念突破传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用，忽视了对人才潜力的挖掘的局限，更加注重对人才的在职培训，使得人才资源得到最大限度的利用。在世界经济日益“全球化”的今天，企业经营过程中的人才因素的作用越来越大。因此，要树立企业竞争就是人才竞争的新观念。中国一部分国有企业也开始解放思想，转变用人观念，例如树立了“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”、“事业兴衰在用人”、“不拘一格用人才”、“看本质、看主流、看功绩”、“选人和用人失误是过错，埋没和耽误人才也是过错”、“注重实绩，竞争择优”的观念，为优秀人才脱颖而出和才华的施展创造了良好条件。2.国有企业人才队伍的变化国有企业人才队伍的变化主要可以概括为三个方面：阶层的分化、素质的优化、人员的动态化。具体来说：一是阶层的分化。在国有企业内部，已经出现了不同的阶层，初步形成了不同的利益群体。主要是四个群体：经营者群体，主要指企业内的中高级管理人员；知识分子群体，主要是指工程技术人员；生产工人群体，主要是第一二线工人；弱势群体，主要是指下岗、因病致贫、待退人员等。二是素质的优化。国有企业经过10多年的改革，职工队伍呈现“一上一下”：一是文化程度上升。据某国有企业的一项问卷调查表明，职工的文化技能程度比20年前普遍提高，表现为“三个一半以上”：具有高中、中专文化程度的职工已占到一半以上；中、高级工也占一半以上；拥有第二技能证书，达到一人多岗和达到一专多能的职工也占到一半以上。二是年龄下降。在调查的企业中，职工平均年龄为40.1岁，这和80年代的职工年龄相比，显然有较大下降。三是人员的动态化。尤其是最近几年，人才的流动性明显加大。一部分人员离开国有企业，去了合资、民营企业。为了企业的生存发展，企业在向社会上招聘大学生人才的同时，由于各种原因，不少大学生又离开了企业。有的国有企业进出大学生几乎相等。另外，由于一些国有企业经营状况不尽如人意，不少人才已经或正试图跳槽。三、国有企业人才流动状况与其他所有制企业的比较分析（一）国企流动率较高，去向多为外企与民企长期以来，国企难以留住人才已经是一个老大难问题，国企经营者也