系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)

Van1/27教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同Van2/27第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制Van3/27第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容Van4/27第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念Van5/272、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任Van6/27重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题4.1(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(2)清晰的职业生涯晋升路线(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰(4)有利于重复性工作为主的过程管理缺点：(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性(2)组织横向之间的联系薄弱(3)部门间协调难度大(4)项目经理极少或缺少权利、权威(5)项目管理发展方向不明(6)缺少项目基准2.项目型组织的优缺点(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥Van7/27(2)目标明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快缺点(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等3.矩阵型组织的优缺点(1)项目经理负责制、有明确的项目目标(2)改善了项目经理对整体资源的控制(3)及时响应(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2.V模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试详细设计集成测试编码单元测试Van8/27优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果3.原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。4.螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统5.迭代模型每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串每个阶段结束于一个里程碑6.实施阶段应完成的文档，分两大类：(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。重点归纳（第5章立项管理）问题5.1项目可行性分析–经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）重点归纳（第6章整体管理）6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207页整体管理计划的制定流程(1)分析和理解范围(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里Van9/27(3)利用计划过程组(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督(7)分析并监控项目风险整体管理的内容(1)项目启动(2)制定初步的项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目执行(5)监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾6.2项目章程的作用和内容项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。项目章程的内容：(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2)项目必须满足的业务要求和产品需求(3)项目的目的或项目立项的理由(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别(5)概要的里程碑进度计划(6)项目干系人的影响(7)职能组织及其参与(8)组织的、环境的和外部的假设(9)组织的、环境的和外部的约束(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率(11)概要预算6.3变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224页变更原因在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。变更流程(1)受理变更申请(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更(5)变更结果追踪与审核Van10/27Van11/27重点归纳（第7章范围管理）7.1范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页237页范围说明书的内容(1)项目目标(2)产品范围(3)可支付物(4)项目边界(5)验收标准(6)约束条件(7)假定范围定义内容(1)WBS分解(2)需求分析7.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用）235-240页创建WBS的方法：(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS工作分解的步骤(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性工作分解的原则(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包7.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）7.4范围确认（作用？方法？步骤？）242页Van12/27确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）7.5范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。内容：(1)影响导致范围变更的因素(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理(3)范围变更发生时管理实际的变更(4)范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术(1)偏差分析(2)重新制订计划(3)变更控制系统和变更控制委员会(4)配置管理系统重点归纳（第8章进度管理）8.1进度管理的工作流程247页(1)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算(4)活动历时估算(5)指定进度计划(6)进度控制8.2制定进度计划（工具和技术）(1)进度网络分析(2)关键路径法(3)进度压缩(4)假设情景分析(5)资源平衡(6)关键链法(7)项目管理软件(8)应用日历(9)调整时间提前与滞后量(10)进度模型Van13/278.3估算项目工期的方法261页看书(1)专家判断(2)类比估算