内部控制案例分析

从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案一、齐鲁银行概况齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。1996年6月，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为20%。在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。二、齐鲁银行贷骗案简介2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。三、齐鲁银行骗贷案背后的内控缺陷分析尽管相关事件正在调查中，但齐鲁银行“出事”的主要原因是在城市商业银快速扩张的背景下，银行内部风险控制失效引发的案件。纵观案件事发的整个过程，齐鲁银行暴露出的内控缺陷可归纳为以下几点：（一）发展战略过于激进，存在严重的战略实施风险从2009年到2013年末，齐鲁银行的战略是转型、扩张、上市。截至2009年年末，齐鲁银行总资产617.35亿元，较年初增长28.06%，而各项存款余额546.55亿元，增长22.98%；各项贷款余额353.1亿元，增长25.41%。其资产规模和存贷款指标相当于1996年成立之初的20倍。2010年又是大跃进之年，该行资产总额达到821.25亿元，较上年末增加203.90亿元，增长33.03%；各项存款余额656.93亿元，较上年末增加110.38亿元，增长20.20%；各项贷款余额421.53亿元，较上年末增加68.77亿元，增长19.49%。规模的急速扩张加剧了齐鲁银行对资本金的苛求，也必然要求有存、贷款业绩的支撑。面对业绩压力，银行自然有尽可能多放贷的冲动，同时采取恶性竞争、票据抵押等手段吸收存款。这种吸收存款的手段必须由客户包括企业财务会计人员配合，银行内部人员不可能完成整个操作。这就给了伪造金融票证骗取资金者以可乘之机。齐鲁银行通过粗放式的发展模式急速抢占市场份额，不仅浪费了大量的资源、降低了资金的使用效率（见表1），同时，这种重数量轻质量的发展模式也存在着很高的违规风险。表1齐鲁银行交通银行2010200920102009净资产收益率11.40%17.85%20.08%19.26%（二）贷款审批监管不严，存在严重的操作风险。据银监会2010年颁布的《流动资金贷款管理暂行办法》，贷款人应采取现场与非现场相结合的形式履行尽职调查，形成书面报告，并对其内容的真实性、完整性和有效性负责。其中，对有担保的流动资金贷款，贷款人需调查抵（质）押物的权属情况。据行业人士分析，刘济源骗贷的操作模式是，首先利用各类社会关系，通过一些重权的领导打招呼，以说服一些资金雄厚的国有企业到齐鲁银行开户存入大额资金，然后利用银行和存款企业的管理漏洞，通过伪造金融票证向银行办理存单质押贷款，从而骗取银行资金。第三方用存款企业的存单办理质押贷款,企业的定额存单需要质押在银行。企业印鉴可以作假,但银行存单造假的可能性很低,因为银行面对自家的存单,一定具有很强的辨别能力。然而直到2010年12月6日,某柜员才发现“存款证实书”系伪造,而此前刘济源已骗贷近60亿。可见齐鲁银行在贷款审批、监管方面存在操作不规范，监管失效等问题，最终导致业内外人士相互勾结，东窗事发。（三）内部控制组织架构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力。尽管齐鲁银行内部控制组织架构相对完善，在业务部门不仅设有中台控制,例如信贷审批部和运营部,全行也设有管理部和合规部对内部控制和风险进行管控,而且在董事会审计委员会下还独立地设有具有较高权威性的内审部。但是管理层对内控建设不重视,甚至直接参与舞弊。据媒体公开报道，普华永道中天会计师事务所对齐鲁银行相关项目审计出具的《齐鲁银行股份有限公司2009年度财务报表及审计报告》显示，齐鲁银行的第三方存款质押业务存在借款人营业收入与贷款规模不匹配等诸多问题。为此，《报告》注明了“保留意见”。说明骗贷案在2010年初就已显露，而齐鲁银行反而撤换了该会计师事务所。当高管层开始践踏内部控制制度时,其组织架构的形同虚设和内控执行的不力就在所难了。（四）员工风险防控意识不足，内控文化建设缺失。管理层对内部控制的理解存在偏差，在处理内部控制与业务发展的关系上,把加强内部控制与发展和效益对立起来,规避规模扩张引起的问题，忽视部控制文化的建设。根据齐鲁银行2011年1月公布的上年度业绩，2010年度不良贷款率为1.12%。尽管这项指标看似符合监管要求，但将其明细数据与四大行的建设银行、城市商业银行的北京银行进行比较，可以发现齐鲁银行的次级贷款比例远高于正常水平。齐鲁银行次级贷款占比高达1.83%，同期建设银行为0.45%，而同为城市商业银行的北京银行仅为0.09%。齐鲁银行在追逐信贷大规模扩张并且为膨胀信贷而积极展开创新以获取存贷高息差之时,忽视了对内控文化的建设，一些基层商业银行的员工在工作中存在着不规范或不道德的行为,有法不依、有章不循、违法违规经营,甚至以权谋私、以贷谋私的现象时有存在，这就给了伪造金融票证骗取资金者以可乘之机。四、齐鲁银行内部控制的改进建议（一）立足实际，明确战略定位，加强战略风险管理《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》明确指出，战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。以降低发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败的风险。目前，国内银行大都有意无意地忽视了对战略风险的管理。其主要表现在缺乏明确的战略定位，盲目追求规模扩张，重规模轻效益、重速度轻质量，在发展模式、盈利模式、业务定位、客户定位甚至区域定位等诸多方面都严重趋同，从而陷入低水平的同质化竞争不能自拔。如果齐鲁银行贷骗案，能让银行管理层意识到战略风险管理的重要性，加强战略实施中风险的识别监控，也算是塞翁失马。（二）加强信贷审批工作，严防操作风险。第一，建立健全规章制度，规范信贷业务操作流程。从业务操作、学习、劳动纪律等方面对内部管理制定细致的管理办法；依据各类信贷业务审查审批及押品评估认定流程规定，细化业务工作规程，形成一套实用性较强的业务操作规程。第二，严格审查审批工作，加强信贷风险控制。严格进行信贷业务审查审批工作，对每笔业务从要件的提供、内容的核实、财务数据的分析、企业市场前景、担保的落实、授信额度的控制、企业融资及信用程度、贷款用途的合理性、还款来源的可靠性等一一进行审核，有效规避了信贷风险。第三，开展信贷业务检查活动，消除信贷风险隐患。通过现场检查和非现场检查活动，全面掌握各类信贷客户的授信到期与使用情况，以及压缩授信类客户压缩计划地完成情况，对其中出现的超额占用授信或授信过期等情况及时进行预警。（三）强化内部控制活动，提高内部控制的执行力首先要做到不留任何控制盲点,商业银行应该根据业务经营的发展,建立覆盖所有部门，所有业务条线，所有人员的内部控制制度：其次银行要将内部控制落实到人,并通过有效的奖惩和监控机制，保证内控制度的真正执行；最后要进一步完善银行的控制措施,例如授权审批控制!不相容职务分离控制!会计系统控制!预算控制!绩效考评控制等。（四）加强内部控制文化建设，增强员工风险防范意识，降低道德风险。首先要树立“业务发展,内控先行”的内控合规文化理念。各级行领导应始终以业务为中心,以内控为保证,坚持业务开拓与内控监督并重。通过多种形式和手段,强有力持续不断地将合规文化理念灌输、渗透给员制”的内控环境和合规文化氛围。其次，健全内控教育培训长效机制。通过分层次、定期和不定期组织合规文化理念和制度的学习培训,让每位员工都熟知本部门、本岗位的职责、业务基本规定、操作流程、控制要点和控制措施强化员工警惕风险、识别风险、正视风险、管理风险、合理承担风险的意识,使之成为员工自觉遵循的准则。最后要提高内部控制与员工的价值关联度,把内部风险控制与员工的自身利益和发展密切联系起来,有效激发员工的责任感和主人翁精神,使之在全力促进业务发展和安全经营的同时,自身价值也得到充分体现。参考资料：[1]财政部，证监会，审计署，银监会，保监会，关于印发企业内部控制配套指引的通知[S]，2010年4月。[2][杨有红,李宇立，《内部控制缺陷的识别、认定与报告》，《会计研究》[J]，2011年，第3期。[3]张庆,《“齐鲁银行事件”对城市商业银行内部控制建设的启示》，《财会月刊》[J]，2011年第12期。[4]陈晓慧，吴应宇，《银行操作风险的内部控制系统及完善策略》，财会月刊[J]，2008年6月。