华为与思科发展战略的对比分析

华为与思科发展战略的对比分析作者：李冰清单位：经济与工商管理学院08级工商管理专业摘要：近年来中国的网络通讯业发展势头强劲，但总的来说通讯设备仍然是西方公司的天下，而华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，超越阿尔卡特－朗讯和诺基亚—西门子，成为全球第二大通信设备商，其09年赢得全世界首个商用的LTE网络——挪威4G移动网络合约更是震惊业界。思科凭借着美国这一良好的经济与技术背景，抓住时机，抢先占领国际市场，成为了公认的全球网络互联解决方案的领先厂商。华为与思科，两个在截然不同的背景下发展的企业，如何应对网络高速发展的现状以及日趋激烈的市场，如何在残酷的市场条件下获得生存与发展？本文从三个方面就两个企业的发展历程及发展战略进行了对比分析。Abstract：inrecentyears,thenetworkcommunicationsindustryinChinawasstrong,butatall,communicationsequipmentisstilldominatedbyWesterncompanies.Huawei,aChinese,non-market,private,high-techenterprisebeyondtheAlcatel-LucentandNokia–Siemensandbecometheworld'ssecond-largesttelecommunicationsequipmentmanufacturers.In2009Huaweiwontheworld'sfirstcommercialLTEnetwork-Norway4Gmobilenetworkcontractsshockedbytheindustry.CiscowiththeUnitedStatesthisgoodeconomicandtechnicalbackground,seizetheopportunity,gettotheinternationalmarket.Nowithasbecomearecognizedgloballeaderinnetworkingsolutionsvendor.HuaweiandCisco,twodifferentcontextsinthedevelopmentoftheenterprise,howtodealwiththerapiddevelopmentofnetworkstatusandtheincreasinglyfiercemarket,andhowtosurviveanddevelopintheharshmarketconditions?Thisarticlecomparedthedevelopmentprocessofthetwoenterprisesandthedevelopmentstrategiesinthreeaspects.关键词：发展战略四轮驱动战略跟随战略均衡管理一、华为与思科的早期发展战略（一）华为公司的早期发展战略与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者，尤其是在高科技领域。中国企业早期的战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。华为公司是这一时期中国公司的典型代表。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营。对于一个还十分弱小的公司来讲，“活下去，是企业的硬道理”。华为的早期战略概括来看分为以下几个方面：1、技术上的跟随战略。创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国高科技企业中普遍存在。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。再加上华为1早期面临的技术上不足和国内通讯业的发展滞后，以及专业人才的短缺，要在行业中立足，举步维艰。华为实行“中学为体，西学为用”的技术跟随策略，即在技术上通过付费使用跨国公司技术，在模仿跟进的过程中，逐步积累了自己的技术能力。华为于1996年，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)。并进入了高速模仿式发展，紧紧跟随跨国公司的产品研发和产品更新进度。2、对公司产品开发流程进行改革在竞争战略上，华为奉行的是破坏型战略。当时电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。华为认清了这一形势，抓住关键，改进通信质量、降低成本的技术开发。在进入电信行业之初,华为便倾全力投入到C&C08程控交换机的开发上,产品开发成功,与国内竞争对手拉开了差距,力求在电信行业站稳了脚跟儿。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，力求覆盖中国各运营商的所有相关部门，随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。华为在农村新市场成功后,开始进入城市市场,在城市市场上华为电信运营商提供更高的性价比,扮演“低端进入者”的角色。公司基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。3﹑在企业文化上倡导狼性文化。华为建立了一整套专业化的管理体系和流程，保证了华为这列快车在高速运行。华为的总裁任正非早年一直提倡“狼性文化”的敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征，以帮助华为在发展过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。（二）思科公司的早期发展战略不同于华为所面临的内外环境的双重困境，思科公司占据的是良好的科技背景，它抓住了良好的资源优势迅速发展壮大。对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。现在思科的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。综合看来思科的发展战略是“四轮驱动”战略。四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。1、产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。2、兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。3、产业标准：思科是ＩＯＳ(internetworkoperationsystem）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微软等都需要从思科处得到应用许可。4、战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与ＭＣＩ合作提供增值的因特网服务，与ＨＰ合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线ＣＣＯ（思科collectionline），依靠ＣＣＯ客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过ＣＣＯ系统来完成的。通过ＣＣＯ系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在2神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。（三）对比分析思科与华为的早期发展战略对比分析思科与华为早期战略的不同可以看到，思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网这三网合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”。而华为1999年销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿元，利润27亿元，利润仍稳居第一。从业绩方面看，华为与思科的差距很大，原因是二者的起点不同，这也是二者战略不同的直接原因。但华为作为中国网络通讯业的代表企业，从一定程度上代表了中国高新企业的普遍存在状况，反映了中国科技方面的不足。更是中国高新企业起步发展的写照。从这一方面看来华为无疑是成功的。思科将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致。二、思科与华为的知识产权之争在激烈的市场争夺战中，日益壮大的华为与强盛的思科必然有着较量，2003年的知识产权纠纷是，正是这些较量中最激烈一幕。2003CiscoSystems指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。在中国，华为的路由器产品从一开始奉行的就是跟随思科的策略。思科中国公司的一位经理在谈到诉讼时告诉媒体：“华为在国内的做法我们从不理会，这里就是这样一个商业环境。但是它把这些带到了美国，思科股东们看了非常生气：思科怎么能这样放任竞争对手呢？”在技术上，华为早已具备了同步并领先的能力。“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为常务副总裁洪天峰说。但是华为在具体产品的市场策略上却没有完全改变。从诉讼的结果看，华为路由器产品的核心源代码，是与思科截然不同的。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。从后来华为很快派人进行技术攻关，并拿出全新版本的设计的事实来看，其实华为完全有技术能力拿出自己的设计。3分析思科告华为的官司。一方面是华为的日益壮大，开始显现出在市场上的竞争地位，思科为了保证其市场垄断地位，涉及它私有协议的专利技术，是不给任何企业付费授权使用的，而华为在赶超跨国公司获得技术优势，选择模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，触及到了思科利益。另一方面，跨国公司正在更大的层面感受着冲击与挑战，他们不得不面对与本土截然不同的法律、商业习惯、市场规则和文化以及由之带来的冲突。在美国，思科的私有协议专利是受到法律保护的，但私有协议在中国并不受保护，所以华为