全员参与精细化管理实现常态化111

全员参与抓住重点实现精细化管理常态化今年以来，始终把精细化管理工作当作一项重要工作来抓，特别是5月31日省公司精细化管理工作会议后，我们对企业方方面面的工作进行了一次认真的梳理，严格按照板块公司关于“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价、持续改进”精细化管理的六项原则，从严从细抓基础管理、预算管理、内控管理、成本管理、现场管理等，保证了各项工作协调发展，经营业绩不断攀升。1-6月份，汽柴油销售总量实现万吨，完成年计划万吨的，比预算增加万吨；零售总量实现万吨，完成年计划24.6万吨的，比预算增加万吨；非油品销售总额完成万元，完成年计划1,950万元的，毛利率为；现金营销成本万元，比预算减少万元；吨油现金营销成本实现元，比预算减少元；利润实现万元，比预算增加万元，同比增加万元，增长；四项可控费用万元，与预算比减少万元，与上年比减少万元；安全工作实现了等级事故为零的目标。在具体工作中，我们主要抓了三个方面的工作。一、抓全员，全员抓，精细化管理上下联动在开展精细化管理工作中，我们认识到，此项工作不只是一个层面的工作，必须做到全员参与，上下联动才能实现全面推行精细化管理的工作目标。1、抓好精细化管理，提高认识是前提。精细化管理是全面提升管理水平的一项重要举措。起初在我公司还是有一少部分管理人员，对精细化管理的理解仍然停留在一般化管理认识上，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，名变实质不变，只不过现在给“管理”冠个好听的名子，对精细化管理真正的含义理解不透，认识比较浅薄，没有真正从思想上高度重视起来。认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。为了解决这一问题，我们从进一步提高员工思想认识入手，加大精细化管理的宣传教育力度，不仅让各级干部和所有管理人员都能正确认识、全面了解，主动把握和积极参与精细化管理，而且要在全体员工中真正形成共识，做到全员参与，上下联动，使管理工作由少数人掌握变为多数人的自觉行动，这样才能从根本上取得管理成效。我们明确要求各级管理人员对待每一项工作都要精心谋划，细致安排，在经营上做到“精耕细作”；在安全和质量标准化上做到“严抓细管”；在后勤服务上做到“精雕细琢”；在经营管理上做到“精打细算”；在对客户服务上做到“精益求精”，为精细化管理在企业全面铺开打下了良好的基础。2、抓好精细化管理，领导重视是关键。抓好精细化管理，作为分公司领导班子及中层干部必须从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，为了改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，我们层层成立了精细化管理领导小组，具体组织、检查、指导和考核精细化管理工作，从组织领导上确保精细化管理工作落到实处，收到实效。3、抓好精细化管理，全员参与是保证。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，达到上下联动，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。在实际工作中我们要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。通过实施以精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，不断提升了全体员工综合素质，强化了全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。二、抓重点，重点抓，精细化管理有的放矢在具体工作中，我们强化了两个体系，重点抓了五项管理工作：强化的两个体系是：一是强化了预算管理体系。一方面强化了月度营销目标管理。在年度预算框架内，根据市场变化和营销策略，把财务预算与业务运行计划结合起来，加强了对月度预算执行情况的对比分析，分析业绩指标完成情况，及时调整相关政策和策略，确保了年度目标按计划运行。另一方面强化了营销计划管理。结合年度预算目标，按照省公司要求准确的编制季度、月度销售方案，细化销售的品种、结构和对象。同时强化了销售计划的执行。坚持销售的日监测、周分析、月总结，及时掌握市场变化，把握销售节奏。二是强化了内控管理体系。重申内控管理的相关规定，重点加强了加油站的资金管理，严格落实资金制度，加强银行账户的管理，严禁公款私存。组建由财务和业务部门参加的专项稽查队伍，不定期对加油站资金管理进行稽查。严格进行财务、业务、实物对账，及时进行账务处理，真实反映实际情况。重点抓好的六项工作是一是抓好加油站现场管理。加油站做到站容站貌规范整洁、物品摆放定置有序、营业现场秩序良好。加油站有序引导车辆，提高前庭效率；健全IC卡充值功能，满足客户的基本需求；合理设置岗位、实施科学排班，提高人员效率。加强现场管理的监控和重点岗位的监管，着力推进专项检查、暗访、抽查、复查和外部检查，做到“检前有培训、检中有通报、检后有跟踪”，提高现场管理水平。二是抓好人工成本管理。用工管理按照“三控一规范”要求，把控制用工总量、规范用工管理、控制用工成本作为长期任务，努力提高用工效率。上半年整合庆北供应区机关各岗位，编制由15人缩减到7人，清理关停加油站，清退市场化用工20人。对因改造停业的加油站，将员工临时调剂到有发卡点加油站，上半年调剂停业站加油员60余人次。三是抓好费用管理。我们采取了“保、压、控”的办法有效地控制了了费用的支出。即保员工工资和各种税费；压缩水电费、燃料费、办公费、招待费、电话费等；控制维修费、差旅费等。上半年电费、燃料费、办公费、招待费、电话费分别上年同期减少。四是抓好安全管理。认真开展了隐患辨识，事故排查等工作，对重大安全隐患立即落实了整改措施、投资计划、完成时间和责任人，并狠抓过程控制，落实了安全生产责任制，严格执行反违章禁令，坚决纠正习惯性违章。五是抓好计质量管理。严格库存商品盘点管理。每月进行一次库存商品盘点，通过交叉盘库、委派盘库，切实掌握油品数量真实数据，做到账账相符、账实相符，防止虚假盈亏。牢固树立“质量至上”的理念。强化质量动态管理，把好油品进出关严防油品混串和变质，确保销售到用户的油品质量合格。同时加强便利店商品进货管理，严禁销售假冒、过期、变质商品。三、抓反复，反复抓，精细化管理常抓不懈推进精细化管理是一项战略任务，需要一个由表及里、由浅入深，由不自觉到自觉，由管事到管心，做到常抓不懈，不断引向深入。1、强调落实精细化管理重在执行。我们按照上级公司的相关规定，结合大庆公司的实际，制定和完善了本单位的实施细则，为了确保上级下发的制度落到实处。在强化制度执行方，加大了监督力度和违规的处罚力度，从制度、理念、控制等方面查找违章原因，从根本上杜绝同类问题的重复发生。同时，我们由公司领导牵头，成立了三个检查组，深入基层检查工作，对突出问题抓反复反复抓，实行一提醒、二警告、三处理。在检查中所发现的问题全部记录在案，作为部门及相应岗位人员精细化管理考核依据，对存在问题的加油站下发整改通知单，进行逐项落实整改。截止2011年6月31日，开展基层检查工作20余次，发现并整改问题100多项，80%的问题得到了整改，其余问题也已落实了整改方案。2、加强培训精细管理重心下移。公司通过不同形式，在基层岗位员工中开展精细化管理实施细则和公司规章管理制度的学习及业务技能培训，使基层员工更加熟悉公司各项管理规定，明晰岗位操作流程，确保制度执行通畅。今年3月份，各部门根据部门实际，制定了精细化管理相关知识及业务管理技能、职业道德等方面培训计划，并按计划逐一实施。截止2011年6月31日，共开展各类培训24次。通过培训，基层员工对业务技能功能、业务知识的掌握有了更深刻的理解，有力地提升了基层员工的综合素质，为贯彻和执行公司精细化管理工作奠定了坚实的基础。3、量化考核，精细化管理绩效挂钩。精细化管理实行了目标量化考核，将部门和加油站工作目标层层分解至各岗位人员，根据岗位人员工作完成情况逐级进行考核。基层员工实行每日考核，管理层员工实行每季度考核，部门及加油站正副职实行半年考核。考核结果直接与相应岗位人员工作业绩、岗位薪酬挂钩。自精细化管理实施以来，各区域岗位人员在劳动纪律、工作态度、业务技能、服务意识等方面有明显提高，各部门、加油站管理水平及服务质量明显提升。大庆销售在精细化管理工作方面做了一些工作，取得了一定成效，但按省公司要求还有一定差距，我们要向先进单位学习，在下步工作中取得新的更大的成绩。