第七章供应链管理环境下的采购管理

第七章供应链环境下的采购管理主讲教师：阳明明本章提纲7.1供应链环境下的采购管理概述7.2采购管理的基本要素7.3即时化采购管理7.4供应商管理7.5全球采购7.1供应链管理环境下的采购管理™采购过程：\确定采购需求及需求量\定义评估标准\确定采购类型\分析采购商品的市场\确定所有可能的供应商\确定选择供应商的方法\评估及选择供应商\具体采购谈判及接受货物或服务\采购后对供应商的评价传统采购模式™信息不对称博弈过程™事后验收检查™供需关系具有短期性或临时性，且竞争多于合作™供应商市场需求响应能力迟钝基于供应链的采购™基于供应链的采购物流\立足于供应链整体的获利能力，采购作为供应链上的一个环节，必须服从整体利润最大化的目标，与生产、库存、销售等环节取得相互协调和同步，而不仅仅是服从采购部门的目标。™内部与外部的信息交流增加™为库存采购－为订单采购™从采购管理－企业外部资源管理\与供应商建立长期的合作关系，实现互惠互利\提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商质量改进和质量保证\参与供应商的产品设计和产品质量控制过程\协调供应商的计划\建立心的供应商网络，逐步减少供应商的数量™从一般买卖关系－战略协作伙伴关系基于供应链的采购操作™案例－PT公司的采购\广东PT公司是一家从事IC卡公用电话、智能网公用电话等产品的设计开发、生产、销售和售后服务的公司。由于经营不善，从2001年到2003年一直在走下坡路，并且在2003年出现了亏损。项目2001年2002年2003年2003/2002年（%）销售额34347264858634-67.40%净利润11583264-3411-204.50%存货11325104821095622.11%PT公司经理大会采购经理：“我们的采购工作一直是按照生产部下达的指标执行的”\2003年从未出现过短料的情况\而且9型机的采购价格降低了12%\2003年总的采购费用下降了20%\仅此两项可节省采购费用上千万元；因此，2003年我们的采购工作是有成效的。™销售收入、利润大幅下滑，存货为何不降反升？™9型机采购单价下降12％，采购费用下降21％是否就表示采购工作做得好？7.2采购需考虑到的因素9采购成本＝单价X数量9采购费用\采购人员的工资、福利等\货物运输费\办公通讯费\场地租借费用\采购员差旅费\计算机软硬件费，等9库存持有成本（库存持有率）\因库存而产生的机会成本\库存过时、意外毁损或失盗等引起的成本\存储成本总购得成本采购数量库存持有成本采购成本＋采购费用＋总购得成本＝采购管理的关键：总购得成本最低9型机的采购情况（2003）™单价：1050/套（原价1193/套，下降12％）™数量：13500，其中使用11935，库存1615™采购费用：4340（原采购费用5440,下降20％）™库存持有率：16.2％™请计算PT公司9型机的总购得成本是？单价与采购费用下降是否意味着采购工作有成效？9型机总购得成本计算表单价总购得成本020040060080010001200单价总购得成本单价库存数（套）平均库存价值库存持有成本采购费用总购得成本占采购价之比2003200210501615169575027471243401224116.6％119300054401193.5100％采购的财务指标9总供应成本（TSC），包括与供应计划、供应商管理和采购过程有关的成本9采购订单成本（POC），以衡量采购执行的效率9供应商存货回报（SROI），供应商提供的总的货品利润除以该供应商平均存货价值。衡量与供应商签订合同的效率高低，以便制定相应的等级和类别9总购得成本采购订单数量总采购费用每订单采购费用＝供应管理的生产率™管理的SKU数目™管理的供应商数目™管理的采购金额™每人每小时处理的采购订单数目™存货周转次数与目标比较™订单满足情况采购质量衡量指标™完美采购订单比例™供应商订单满足率™供应商满意指数™收据和采购订单匹配率™采购订单周期7.3即时化采购（JIT采购）™即时采购的基本思想：即时采购也叫，是一种先进的采购模式，是一种管理哲学；™在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进；™内容：即时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等；™效果：减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。即时采购对供应链管理的意义™即时化采购策略体现了供应链管理的：\协调性\同步性\集成性\供应链管理需要即时化采购来保证供应链的整体同步化运作。即时化采购的特点1.采用较少的供应商，甚至单源供应2.对供应商的选择标准不同；3.对交货即时性的要求不同；4.对信息交流的需求不同；5.制定采购批量的策略不同；即时采购的方法（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是即时化采购成功的基石。（2）供应商与用户的紧密合作是即时化采购成功的钥匙。（3）卓有成效的采购过程质量控制是即时化采购成功的保证。如何有效地实施即时采购？（1）创建即时化采购班组。世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进；（2）制定计划，确保即时化采购策略有计划、有步骤地实施；（3）精选少数供应商，建立伙伴关系；（4）进行试点工作；（5）搞好供应商的培训，确定共同目标；（6）向供应商颁发产品免检合格证书；（7）实现配合即时化生产的交货方式；（8）继续改进，扩大成果JIT采购的实践效果™美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者即时化采购的效果问卷调查，共调查了67家美国公司，其结果见下表：JIT采购的实践效果问题回答（％）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商太多24.4缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商的激励18.2供应商不想频繁交货17.8采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1中国企业采购实践问题17.90%27.96%38.57%13.68%1.83%0%5%10%15%20%25%30%35%40%很准时准时比较准时不准时很不准时我国企业供应商的供货准时率准时程度企业百分比即时化采购与传统采购的区别项目即时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量，交货期，价格质量，价格，交货期检查工作逐渐减少，最后消除收获，点货，最后验收协商内容长期合作关系，质量，价格获得最低价格运输即时送货，买方负责安排较低的成本，卖方负责安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量多，改变交货期和质量的订单多产品说明供应商革新，强调性能宽松要求卖方关系质量，供应商没有创新包装小，标准化容器包装普通包装，没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求4.供应商管理（SRM)自制、采购决策，采购物品战略开发、生产、采购战略需求采购市场调研分析、风险分析供应商初步选择供应商审核ISO9000认证供应商质量体系审核供应商管理过程示意图供应商管理过程示意图（续）供应商认证供应商协议与合同下订单、供应商交货普通商业型供应商（80％物品，20％价值）优先型、伙伴型供应商（20％物品，80％价值）供应商考评供应商年度质量体系审核供应商改进优化供应商供应商分类：商业性、优先型、伙伴型供应商选择™供应商的选择标准™供应商选择的方法™选择供应商时应注意的问题™供应商的选择标准(1)供应商选择的短期标准¾商品质量合适¾成本低¾交货及时¾整体服务水平好¾履行合同的承诺与能力(2)供应商选择的长期标准供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商员工的状况是否稳定™选择供应商时应注意的问题自制与“外包”采购单一供应商与多家供应商国内采购与国际采购直接采购与间接采购供应商审核及资质认证™供应商审核的层次™供应商审核方法™供应商审核的程序™供应商审核的内容™供应商资质认证™供应商审核的层次1.产品层次：确认、改进供应商的产品质量2.工艺过程层次：针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。3.质量保证体系层次：针对供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行审核4.公司层次：对供应商进行评审的最高层次，不仅考察供应商的质量体系，还要评审供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程™供应商审核方法1.调查法：事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法2.现场打分评比法3.供应商绩效考评：对已经供货的现有供应商在供货、质量、价格等方面的表现进行跟踪、考核、评比4.供应商综合评审5.总体成本法：一种以降低供应商的总体成本，从而降低采购价格为目的的一种方法。™供应商审核的程序市场调研搜集供应商信息综合评分确定供应商审核的主要指标成立供应商审核小组™供应商审核的内容供应商的经营状况供应商的生产能力技术能力管理制度质量管理二、供应商资质认证1.供应商认证流程供应商的自我评价成立跨部门的评价小组评价供应商™供应商认证的主要内容1.供应商的基本情况2.供应商的企业管理情况3.供应商的质量体系及保证情况4.供应商的设计、过程与工艺情况5.供应商的生产情况6.供应商的企划与物流管理情况7.供应商的环境管理情况8.供应商对市场及顾客服务支持的情况™供应商质量体系审核审核的主要内容：（1）管理职责（2）资源管理（3）过程管理（4）监测、分析与改进供应商绩效考评™供应商绩效考核的指标体系1.质量指标质量指标：来料批次合格率＝（合格来料批次/来料总批次）*100％来料抽检缺陷率＝（抽检缺陷总数÷抽检样品总数）×100％来料在线报废率＝（来料总报废率÷来料总数）×100％来料免检率＝（来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数）×100％2.供应指标供应指标¾准时交货率＝（按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次）×100％¾交货周期¾订单变化接收率＝（订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量）×100％3.经济指标经济指标¾价格水平¾报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明¾降低成本的态度及行动¾分享降价成果¾付款4.支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标反应表现沟通手段合作态度其他支持共同改进售后服务参与开发支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标供应商关系管理™供应商关系的发展历程™供应商细分™防止供应商控制独家供应™反独家供应的措施™友好结束供应商关系™供应商关系的发展“竞争模式”“合作模式”“竞争模式”与“合作模式”的比较名称主要特征缺陷竞争模式（1）采购方以权势压人来讨价还价（2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本（3）技术、管理资源的相互保密（4）双方的高库存、高成本（5）不完善的质量保证体系（6）采购方的供应商数目很多由于采购方和供应商之间的讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，难以适应快速响应市场的要求合作模式（1）供应商的分层管理（2）双方共同降低成本（3）共同保证和提高质量（4）信息共享（5）JIT式的交货（6）采购方只持有较少数目的供应商（1）如果一种材料只有1～2个供应商，那么供应中断的风险则增加（2）保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力（3）JIT式的交货方式有中断生产的风险™供应商细分1.公开竞价型网络型供应链管理型2.重点供应商普通供应商3.短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型4.商业型重点商业型优先型伙伴型5.供应商关系谱层次类型特征适合范围5自我发展的伙伴供应商优化协作态度、表现好的供应商4共担风险的供应商强化合作3运作相互联系的供应商公开、信赖2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1已认可的供应商现货买进关系方便、合理的供应商可考虑的供应商潜在供应商不可接受的供应商不合适供应商关系™6.按供应商的规模和经营品种分类供应商的规模经营的品种专