人才缺乏是老板的责任

人才缺乏是老板的责任（一）老板们凭借非凡直觉、眼力和远见发现了正确的企业的战略（瞧准机会，进行巧妙布局，不拘细节，采取灵活、快速行动，最大限度寻求快速增长通常就是当时创业的正确战略），并全力以赴、艰苦奋斗、鼓舞人心以坚忍不拔的斗志建立基业，但到了一定阶段随即表现出英雄气短。正当领袖还在勾画美好远景、并冲锋在前的时候，不断壮大的后续部队已经现出疲态，日益复杂的任务和多变的环境毕竟不是一个团伙能够胜任的。尽管企业已经具备了组织的种种形式，但从要素到内涵很多民营企业实体还远不能称为一个有效的组织。在衡量和构建一个组织所涉及的很多重要方面，民营企业都存在着明显的软肋。但最具根本性的，也是目前老板们喊得最多、感觉最痛的瓶颈就是人才匮乏。从基层班组到中高层，生产技术到职能管理，人才严重不足。虽然人才瓶颈得到了老板们的共认，但他们对这个问题的实质和成因的理解却相当肤浅并充满偏颇。目前很多企业中，除了人才数量（技术到管理）严重不足、（现有人才）能力不够，雪上加霜的是现有的有限人才（包括内部的和新招聘来的人才）还在流失。很多企业要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，许多企业的管理、技术人才流失率都超过20%.面对人才困局，企业发展受阻甚至基业飘摇，老板们认为：根源在于职工素质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁。不难看出他们的内隐假设是：难以提升的素质是当前内部员工的内在属性（不可改变）；外聘经理人的浮躁、不忠属于社会和时代的弊病（与老板无关，老板是受害者）。（二）为了分析方便，如果我们姑且默认老板的工作风格（这确是相当难以改变的）是个常量，他的能力（远见、敏锐、社会关系资源）即为企业的核心能力。但要完成由这个能力向企业价值的转换，他还必需三个方面人才的支持：第一，职业化的管理型人才，即能够保证业务正常、高效、稳定运营的人才。不管老板的行为属于怎样灵活的风格，企业都得能够保持基础业务运营的稳定性。组织中这类人才代表的是一个稳定可靠的系统，他们能够贯彻一定的规范和标准，严格执行科学的流程，有足够能力保证把基本业务做好，为老板守住后方。第二，有能力跟进老板想法的人。老板天马行空，必须有人把他的意图、创意和远见变成可执行的行动计划，从而至少避免使之陷入空想或者形成对正常生产的干扰（老板经常为了一时想法从生产中抽人和调走资源）。这类人才不仅善于筹划，还要能够具备很强的实践能力，可以解决困难、临机应变，执着于目标，帮助老板梦想成真。第三，可以与老板碰撞产生真知灼见的人。老板们普遍孤独，他们与下属的疏远通常源自彼此能力的巨大差异，这个差异还进一步造就了老板刚愎自用的作风。因此他需要优秀的人才与他碰撞，籍此不仅激发创新的想法还可以完善、检验一些设想，以确保组织对决策的深思熟虑。有了这等人才在侧，老板也会逐渐变得更加理性和民主。由于这三类人才的缺乏，不仅造成组织脆弱还经常导致老板们的行动、思维更加偏执。组织运营人才的缺乏使很多老板身心疲惫，再加之创业家老板自身对管理也并不专业，压力之下很多老板都是企图通过一些不现实的创意寻求解脱（在一次次暴利投机的效益下面危机可以得到掩盖和缓解，但这毕竟还不是组织的持续发展之途），在循环加速的连续异质（经常陷入低水平的多元化）创业中活动中，组织越加涣散，老板们逐渐变得有心无力。这里还展现了一条规律：当老板对管理的复杂性感到无法胜任的时候，通常他们不会在这里面对现实、痛下功夫寻求突破，而常常是避开矛盾向自己的长项（一般是敏锐的机会捕捉能力）求解脱之策。他们还会发明许多自欺欺人的语录来对自己的行为提供支持。这些振振有词的老板于是造就了参差有洞的水桶，尽管水桶高高矗立，但处在很低位置上的短板还是泻了他的底蕴。用机会效益去应对、掩盖、自我麻痹组织长期问题是许多老板的智障。历史经验告诉我们：那些陷入固执己见和创意狂的老板们距离彻底失败已经不远。智囊和执行人才的匮乏，致使一些老板们通常变得更加独断、甚至专横。由于下属能力无法使他放心，于是有些事他只有自己一抓到底。在人才缺乏的环境中，老板普遍扮演了大能人的角色，他一人身兼数职：总经理、职能经理（时断时续）、（即兴）业务员。他是组织中唯一长有大脑的人。不能得到及时的过程反馈，又缺乏同仁的质疑，于是老板们还经常陷入策划幻想。但我要提醒的是：这一切本可避免。老板们必须反思一些事情，否则无法走出误区。（三）为了解决这个问题，老板们需要彻底想清楚三个问题：人才的能力是怎样成长的；人才在企业里是怎样留下来的；人到底需要什么。如果人的能力是在执行任务的过程中（解决难题、承担责任、得到训练和指导、经验中总结感悟、培训中得到理性梳理）得到提升和发展的，那么总经理（经常又是老板）就应当负起组织建设（流程持续改善、组织学习、计划与承诺过程）和领导（授权、指导、跟进、激励）的责任，以使这个提升过程得到实现。而在昏庸、独裁的领导者下面和混乱的组织中都无法系统地培养干部。我们再来看人才在组织中是如何得以保留的：优秀人才的价值就在于他的能力，如果他的能力不能得以发挥也就失去了他自身的价值，这样他与那些没用的人也就没有区别，鱼龙混杂的企业当然留不住这样的人才。才华得不到施展同时还失去了进一步发展的机会，而这种环境恰恰是那些富有进取精神人才的最大忌讳，因为优秀的本质就是持续进步与终身学习。再加上真正的专业人才，他们职业伦理的核心就是献身专业、创造价值、过充实的生活，他们从来不必效忠于哪位君主，于是良鸟自然要择木而栖。留住人才的主要手段是通过任用人才、发展人才。家族企业的老板可以借助血缘关系的内在承诺来简化某些组织和过程的不确定性，这在乱世创业具有某种优势，但是当他把组织忠诚简单理解为员工对老板个人和家族的献身，这就大大削弱了他对职业人士的吸引。这种观念也限制了他和组织的成长。因此综上所述，当一个组织缺乏优秀的人才，老板们是最没有资格抱怨的！因为这个缺人现实就意味着老板的问题！而且经过以上分析和我做顾问的经验，企业培养不出人才与留不住外聘的优秀人才这两件事具有同一本质。（四）透过这些问题，我要讲出我的核心观点：在组织架构意义上，缺人现象的终极本质是总经理缺位！正所谓将熊熊一窝。当企业组织中缺失了总经理职能，于是一连串的缺人现象就相继发生了。这里说的缺总经理不是指这个职位是否有人在占着，而是就这个职能而言。很多名片印着总经理的人并不清楚自己的使命，他们也未必清楚哪些事情是总经理必须亲自去做的。总经理不仅是一个职务，也不是一个简单的角色，总经理是组织架构的最上端，是一项重要的组织职能！总经理缺位现象主要有两种表现：一，职责不全。位上的总经理并没有能够承担和发挥组织架构意义上总经理的全部职责。二，职责破坏。总经理处于最高端，他犯的错误通常不是授权不足（这是部属的困惑），相反倒是权力过大引起的错误。他直接插手下属的事务，跨级指挥不仅扰乱中层的权威，还容易造成信息混乱。（*注：本文基于部分国情背景，总经理与董事长、老板的含义不做界定）（五）首先我们分析第一个问题，总经理到底意味着何种职能。与组织架构图中其他部门不同的是，这个小方格子代表的组织职能是通过一个人、一个角色行使的，并且他处于组织最高端。这就决定了他的职责的三重结构：第一，前置责任。就是确定组织使命、价值观和承担战略决策的责任；第二，对组织运行和发展承担管理责任。通过沟通、控制和学习保证组织正常运行和持续进步；第三，领导责任。对人的关注，对人和任务关系的关注，对人与公司关系的关注，对事业方向的关注。就此本文不作展开讨论，简单而言，总经理的职责就是要保证企业在运行过程中完成两个实现：事业目标与员工自我。第一，在实现事业目标的途中总经理缺失的典型表现是，没有能够解决好持续性问题。很多老板把企业经营当成了一个个短期目标，忽视了组织长期能力的建设和发展；他把战术当成了战略，从而使自己陷于在一次次战役的鏖战，一旦战役无法连续就会陷入迷茫；虽然老板对企业长期的财富增长拥有想法，但对企业的经营目标却持有相互割裂的短期项目倾向。撇开了明确的使命、事业目标，经营行为也就无法具备连贯的内在一致性，企业也就难以发展起强大的组织并在其中建立专注的核心实力，这只能是一个由大王率领的团伙。第二，关于员工自我的问题。要实现组织相对忠诚，提高优秀员工的保持率，就必须在三个层面认识人的自我实现的三重结构：意义、情感、需求。很多企业主还在困惑地抱怨，为什么我给的工资不少他们还会离开呢？他们不晓得仅仅以需求激励是不足以留住优秀人才的。人是经济的、同时还是社会的、更是心理的。马斯洛的理论揭示了人类需求与动机的关系，这几乎成为了指导企业管理者激励体系的圣经。但是鲜有人注意到，在人类低一层次需求没有得到满足的时候，他的行为仍然可以作用到为更高层级上面。因为人类理性具有前瞻性，当组织无法对人们工作、行为提供意义支持（价值观、使命感、信仰、远景）的时候，组织对人们当前简单需求的满足就出现了充分的市场可替代性。于是文化留人才是一个伟大企业对人类信仰所抱以的尊重。所以没有严谨、崇高文化的企业留住的只能是缺乏流动性的人才。优秀的企业不应当把稳定的人才作为忠诚的楷模，而第三点就是情感。与同事、上司共事的过程，与企业一同进步、共同成长的过程，个人成长与业绩过程，在组织中留下的每一记忆都承载着深情厚谊，这也是人们与环境结成的坚强纽带。有了这三个维度的发现，我想就不难理解人才流失问题了。（六）接下来我们再从总经理行为角度，看看总经理缺失的第二个表现：职责破坏在探讨这个话题之前有必要先说说职责不全的危害。有些国有企业出于控制需要和政治意义上的权利分配经常造成总经理权力不全，于是企业中没有人可以对经营决策承担实际责任，在组织架构背后经常发展出许多条可以通往行政高官的政治连线，因此在国企经常会出现下级握有比总经理更大的隐性影响力现象。在家族企业总经理权力不全则表现为，两种情况：第一，董事长、总经理、监事长（三位挂有不同名头的家长）职责不清、分工不明，但每个人都握有无上的现场临机决策权力；第二，散落在企业各层级的家族成员不仅充当了非正式偏颇信息传递者、通讯员（打小报告的人），他们还构成特权阶层，他们不仅会在工作中结交一些私人关系还对职业经理人上司的权力构成挑战。（由于简单鲜明，我们这里不讨论职业经理人出任的傀儡总经理问题）。这样的权力残缺或者职位角色的职责不全都会直接构成组织运行障碍。下属会经常感到无所适从，来自不同上级的信息经常相互矛盾，更打紧的是当一个组织缺乏清晰的汇报线，上级权威脆弱，还会导致全体员工斗志的下降。与组织架构图中其他部门不同的是，这个小方格子代表的组织职能是通过一个人、一个角色行使的，并且他处于组织最高端。这就决定了他的职责的三重结构：第一，前置责任。就是确定组织使命、价值观和承担战略决策的责任；第二，对组织运行和发展承担管理责任。通过沟通、控制和学习保证组织正常运行和持续进步；第三，领导责任。对人的关注，对人和任务关系的关注，对人与公司关系的关注，对事业方向的关注。就此本文不作展开讨论，简单而言，总经理的职责就是要保证企业在运行过程中完成两个实现：事业目标与员工自我。第一，在实现事业目标的途中总经理缺失的典型表现是，没有能够解决好持续性问题。很多老板把企业经营当成了一个个短期目标，忽视了组织长期能力的建设和发展；他把战术当成了战略，从而使自己陷于在一次次战役的鏖战，一旦战役无法连续就会陷入迷茫；虽然老板对企业长期的财富增长拥有想法，但对企业的经营目标却持有相互割裂的短期项目倾向。撇开了明确的使命、事业目标，经营行为也就无法具备连贯的内在一致性，企业也就难以发展起强大的组织并在其中建立专注的核心实力，这只能是一个由大王率领的团伙。第二，关于员工自我的问题。要实现组织相对忠诚，提高优秀员工的保持率，就必须在三个层面认识人的自我实现的三重结构：意义、情感、需求。很多企业主还在困惑地抱怨，为什么我给的工资不少他们还会离开呢？他们不晓得仅仅以需求激励是不足以留住优秀人才的。人是经济的、同时还是社会的、更是心理的。马斯洛的理论揭示了人类需求与动机的关系，这几乎成为了指导企业管理者激励体系的圣经。但是鲜有人注意到，在