供货(应)商管理的策略与方法

供货（应）商管理的策略与方法供货商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供货商的原则和步骤，选择供货商的流程及标准，并对在供货商管理中应用“六Σ”作了案例分析。1选择供货商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供货商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供货商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供货商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供货商，潜在供货商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供货商的选择。在大多数的跨国公司中，供货商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供货商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供货商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供货商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供货商的售前、售后服务的纪录。在供货商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供货商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供货商有一个大概的了解。比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供货商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供货商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供货商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、卷标、胶带等杂物。下一个步骤就是寻找潜在供货商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供货商的联系方式。这些渠道包括供货商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供货商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供货商情况登记表，来管理供货商提供的信息。这些信息应包括：供货商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供货商中，剔除明显不适合进一步合作的供货商后，就能得出一个供货商考察名录。接着，要安排对供货商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。○供货商管理，要求建立许可供货商清单，并要有有效的控制程序。○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供货商的优点和不足之处，并听取供货商的解释。如果供货商有改进意向，可要求供货商提供改进措施报告，做进一步评估。在供货商审核完成后，对合格供货商发出询价档，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供货商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供货商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供货商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供货商有合理的利润空间。同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供货商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供货商达成策略联盟，促进供货商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供货商都是所在领域的专家，多听取供货商的建议往往会有意外的收获。曾有供货商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供货商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供货商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。2选择供货商的流程及标准采购商选择供货商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供货商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供货商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供货商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供货商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供货商评价体系的建立、运行和维护上。2.1建立供货商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供货商评价体系分为供货商进入评价、运行评价、供货商问题辅导、改进评价及供货商战略伙伴关系评价几个方面。供货商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供货商进入评价体系，首先需要对供货商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供货商，50分以下为体系不合格供货商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供货商。合格的供货商进入公司级的AVL维护体系。建立供货商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供货商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供货商进入AVL体系的时间进行全面的评价。供货商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供货商进行辅导和跟进。供货商战略伙伴关系评价是通过供货商的进入和过程管理，对供货商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2.2体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供货商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供货商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供货商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供货商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。2.3关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供货商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供货商。不一定行业老大就一定是首选的供货商，如果双方规模差异过大，采购比例在供货商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。从供货商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供货商产能的50%。如果仅由一家供货商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供货商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供货商数量不应该太多，同类物料的供货商数量最好保持在2~3家，有主次供货商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供货商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供货商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供货商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供货商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供货商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供货商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。2.4体系的维护供货商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供货商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供货商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要