信息化项目中的创新研发管理

信息化项目中的创新研发管理信息化项目中的创新研发是常态，没有创新的信息化项目充其量只是手工操作的电子化，该项目的投资回报率也是非常有限的，因此研究信息化项目的创新管理，就是研究信息化的价值回报最大化问题。基于信息技术的快速准确、高容量、强运算能力以及跨地域的特点，无论是业务管理系统实施还是技术信息系统实施，都与原来的手工模式有很大的差别，都会面临项目的创新研发工作。信息化创新工作有两种形态，一种是管理创新，一种是技术创新。管理创新由于成果界定比较模糊，没有明确的判断标准，通常的情况是，资深团队的实施效果要好一些，管理创新成果会多一些，资历浅的团队要差一些，但通常也能过关。技术创新则有明显不同，由于技术对象单一，目标界定又比较容易，所以任务明确而清晰，如“建立一个立体模型展示城市的地形地貌模型”项目。然而正是由于两种工作在目标界定上的差异，在表象上，往往体现为技术研发的创新工作，是信息化建设的瓶颈。实际上，无论是管理创新还是技术创新，都具备智力工作的不可预见性、不可重复性、渐近明晰性的特点，比其他类型的工作要复杂、困难的多，相应的创新管理工作也变得非常困难，要在这种情况下要进行富有成效的管理工作，正略钧策建议：建议1：将创新研发做为项目关键点进行管理通常一个信息化项目往往涉及系统集成、创新团队、开发团队、实施团队等，在这些环节中，系统集成、软件开发、系统实施都相对是带有一定经验型的工作，管理难度与项目风险都相对较小，因此要保证项目的正常顺利进行，必须将管理重点放在创新这个关键环节上。很明显在一个信息化项目中，无论系统集成商、开发方、实施方的工作多么出色，都不能决定项目的成败，在项目伊始，项目管理者应该清楚的界定出创新工作，并将此工作做为瓶颈点管理，进行资源投入监控、进度过程协调，才能使整个项目不至于脱离预定轨道。同时在这一瓶颈点的管理技巧上，以色列管理大师高德拉特在其著作《突破项目管理的瓶颈-关键链》中详细描术一些办法，如：建立项目全局概念、项目缓冲处理办法、动态关键链计算办法等，这些对于项目管理有些良好的参考作用。建议2：通过引入先进管理手段变不可控为相对可控具体操作就是进行项目责任与项目工作的分解，并对执分的工作进行跟踪管理。项目分解工作是通过项目分析建立责任结构(OBS)、子项目结构(EPS)以及工作分解结构(WBS)的模型。一般来说，实现了多维度多层次执分的项目-全球品牌网-，每个任务的责任主体、内容，相对明确、独立。可以将不可控任务限制在非常小的范围内，有助于准确界定技术难点、并进行技术攻关，以此实现项目的整体可控。对项目任务进行WBS执分后，另一项重要的工作就是计划、跟踪与纠偏。通过严格的计划管理，工作实际进程的动态管理，保障项目决策者实时、动态、准确的掌握项目进度，这将使主导权掌握在项目管理者手中，而不是研发团队手中。在信息化项目中，这一工作通常是通过EXCEL工具来实现的。建议3：监控技术创新的资源配备，保证项目的顺利进行。创新研发主要是人的智力创造。合适的创新团队，充足的时间投入是完成创新工作的基本条件，所以监控这些资源的投入质量、投入时间，能够在一定程度上回避项目的风险。信息化实施的最大价值在于原有手工模式下不能或不易完成的工作，通过信息技术的创新，实现效率或管理水平的大幅提升，因此创新管理是所有信息化项目都必须面对普遍性问题，正确认识创新管理的难度、掌握创新管理的技巧则是信息化项目成功实施的关键所在。