企业信息化建设中制度改革与员工管理的有益探索

企业信息化建设中制度改革与员工管理的有益探索摘要：企业信息化建设，离不开人的参与。一个信息系统想要成功建设并最终顺利的在企业内实施，更是与参与员工的管理和配合息息相关。本文以电力设计企业信息化建设的现状为例，对目前信息化建设过程中，在员工管理及制度方面存在的问题进行了分析和探索，并结合目前存在的困难和管理模式上的问题，提出了针对性的设想和建议。关键词：电力设计；信息化；员工管理引言随着社会的发展和信息化时代的到来，各行业内的竞争越来越激烈，越来越多的企业认识到只有顺应潮流，整体向信息化企业转型，方能在竞争中抢在先机。然而企业信息化建设并非一触而就，资金，技术，制度，人才等方面均制约着信息化的建设，其中尤以员工管理为甚，只有在制度上、管理上、思想上进行改革，提高员工参与信息化建设的积极性，让更多的信息化相关人才参与进来，信息化建设方能取得成绩，实现最终的企业信息化转型。一、企业信息化建设取得成功的必要条件及目前存在的问题众所周知，一个工程想要取得成功，离不开资金的投入、技术的支持和人才的参与，作为特殊的“工程”，信息化建设也不例外,下面以笔者所在的电力设计行业为例：（一）领导重视翻开任何一篇信息化相关的文章和著作，“领导重视”总是被放到了第一个位置。的确，信息化建设作为典型的一把手工程，只有领导高度重视、自上而下的推动下方能取得成功。而事实上，纵观目前为止的众多案例，在缺乏上层支持的情况下，单靠企业信息部门推动的信息化建设项目几乎都以失败告终。而目前由于设计行业事务相对较多，在生产高于一切的传统思想下，相比具体的生产任务来说，信息化建设在各企业上层领导眼中依然处于相对靠后的地位。尤其是在业务繁忙时期，由于信息化建设并不能带来立竿见影的成效，反而需要投入大量的人力物力，使得很多高层领导更倾向于减少投入。上行下效，在此种情况下，信息化建设犹如无根之萍，实在难以取得成效。（二）相关经验技术与资金投入信息化建设作为一项典型的“技术密集型工程”，对资金、人才和经验技术要求较高，尤其是对一些大型信息化项目来说，单是采购软件平台及在平台上请软件公司按企业要求定制开发，就需要不菲的资金。另一方面，从技术上讲，各个公司虽然都在各自所属行业内积累的丰富的经验和技术，但是在信息化建设最需要的IT技术方面的经验和人才却极其缺乏，尤其是缺乏大量既懂专业又懂技术的复合型人才，这也导致了信息化项目建设在前期需求分析，中期交流，后期实际使用中均出现不少问题，走了很多弯路。（三）信息化制度与员工管理如果把信息化比做一种先进生产力，那么我们相应的制度与管理则可以看成一种生产关系，生产关系一定适应生产力的发展，方能对生产力起到促进的作用。然而在信息化发展的同时，很多企业的制度与员工管理却没有相应的进行改革。直接后果就是：1.在制度没有保障的情况下信息化从业人员地位低下，参与的信息化建设工作各方面均掣肘和碰壁；2.在激励机制不健全的情况下对参与建设的生成部门员工来说，在信息化建设的初期也不可避免的会增加工作量，改变他们原有的工作习惯，而又没有任何激励，容易使他们产生抵触情绪，造成信息化项目进展缓慢甚至中断。3.信息化人才引进和培养机制不健全的情况下，能参与到信息化建设的既懂专业又懂IT的人才，越发稀缺等等。而下文也将重点针对这一项进行探索与说明。二、针对企业信息化建设中制度改革与员工管理的有益探索从上文可以看出，信息化项目建设中可以提高的方面很多，然而细数下来，若只想加强企业高层重视，将希望寄托在领导身上，显然是不现实的；而提高相关经验与技术同样是一个长期的过程；唯有围绕“权”“利”“责”三要素，从制度上进行改变、提高管理水平入手，加强人才培养和引进，才能更好的促进我们的信息化建设。（一）“权”“利”“责”三要素在管理中的重要意义权责利原则是指管理过程中的权力、责任、利益既结合又统一的管理方式与过程。它们是相辅相成、相互制约、相互作用的。通常只有责权利对等，才能员工调动积极性，也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。在信息化建设中这三要素则尤为重要，只有信息化管理部门有“权”，信息化参与人员有“利”，所有相关人员担“责”才能在制度和管理上为信息化建设保驾护航。（二）信息化建设中的“权”一个企业的信息化建设通常是由企业的信息化管理部门来具体牵头和实施，而实施过程中能调动的资源，最终实施结果的好坏，则是由它们所拥有的权利和地位来决定的。在以前，由于社会与技术发展的原因，中国很多企业的信息管理部门（信息中心，计算机部室等）仅仅是作为辅助生产的部门而存在，工作内容也相对单一（计算机软件管理，网络维护等等），因此在以生产为核心的企业，通常地位低下，权力有限。而今，随着信息化时代的来临，从企业信息化发展规划、到具体各个信息系统的建设、企业数据的管理、信息安全等等，信息管理部门的职责和作用也越来越巨大，已经是一个重要的管理部门，必须相应的提高其权利和地位，否则既调动不了资源，也无法很好的要求其他部门员工配合，更无法对信息化建设中出现的问题进行干预和处罚，没有应有的威慑力。那么信息管理部门在信息化建设中应该具有哪些权利呢？至少如下的几种权利较为重要：1.信息化产品引进及相关项目的决策与审批权：由信息化主管部门从专业及公司发展的角度来统一规划企业信息化的建设，决定哪些项目必须尽快上线，哪些项目推迟，哪些项目取消等等，以便于统筹规划，后期甚至必须设置CIO（首席信息官）职位以便于工作的展开。2.信息化项目建设中的主导权：由于信息化项目通常是由众多部门协作，如果没有一个强力的主导，很容易导致项目建设过程中各自为政，互相推诿，一盘散沙的局面。3.信息化项目使用情况及信息安全管理等方面的监察权：如对员工是否违法信息安全管理的要求（泄密等）进行监察，必要时进行奖励和惩罚等。同样也适用于一个信息化系统建成后的使用推广期。（三）信息化建设中的“利”俗话说“无利不起早”，企业给员工的“利”既是对员工辛苦工作的肯定，也是对他们进一步努力工作的激励，因此一个公平的“按劳分配”的绩效考核、晋升、利益分配制度，一直是企业员工管理中重要的一环，在我们信息化建设中也同样必须坚持这一原则。而事实上在信息化建设中存在的“员工参与难”“系统推广难”等问题，正是因为相应的分配机制与考核制度没有跟上造成的。以电力设计企业为例，传统的生产设计科室的员工绩效考核是按所完成的卷册来体现工作量，工作内容也按以前的专业划分来安排；而今，各企业都开始了向数字化协同设计转型，从平面二维设计到三维设计转变。员工若进行三维数字化设计，统计卷册的方式已不能体现其工作量；同样的某些专业设计人员也许因为新的系统新的设计流程增加了大量的工作量；若管理制度和绩效分配机制没有相应的按工作量改革的话，那么员工“付出多了，利益反而减少了”，那他们将会对新的系统、新的流程产生极大抵触，而一个新的信息系统一旦员工抵触，使用少了，很有可能最终就面临着失败的命运。同样的，在信息化项目建设实施中也有同样的利益分配问题。我们都知道，每一个新的信息化项目的建设通常都是各部门协作，除了直接负责部门外，对其他参加的员工来说也有极大的工作量（如前期需求分析调研，中期与软件公司配合，后期使用测试等）。尤其是在，员工本身业务繁忙的情况下，若没有相应的激励，很可能导致员工轻视、缺乏参与激情、不用心、推诿等情况的发生，最终结果也是造成系统完成时间推迟，系统不好用等后果。解决方法只有将信息化项目也当一个真正的“工程”，对所有参与“工程建设”的人员按贡献分配利益，以及在系统成功上线后给予奖励，以此提高参与人员的积极性。（四）信息化建设中的“责”前面提到了“权”和“利”，那么在给予了员工相应的“权”和“利”之后，自然就应该让他们承担相应的“责”。从信息化项目建设初期的目标责任书到每个参与员工没有完成既定工作（不按要求积极使用，各种理由不听从项目主管部门安排等等）时的惩罚措施等等，只有有了“责”的约束，方能让信息化项目建设的参与人员认真谨慎的参与到信息化建设中。（五）信息化建设中的“人才储备”为解决信息化建设中人才缺乏的问题，企业同样必须建立相应的人才储备及培养机制：1.制度上要求新入职员工和年轻员工必须使用最新的信息化系统：新入职员工和年轻员工相比老员工来说精力旺盛，接受能力强，面对新的系统和业务流程容易接受和改变，不像老员工一样由于受传统理念过多的影响而改变困难，从一开始就培养他们的信息化相关理念和习惯。2.积极发现内部人才：在信息化项目建设中积极发现各生产科室有能力并对信息化感兴趣的员工，将他们吸收到我们的信息化建设团队中培养相关IT知识，壮大企业信息化建设团队的力量。3.积极引进外部相关人才：在信息化项目建设尤其是专业性很强的建设中，企业必须从外部引进所需的各类专业人才，以保证项目的专业人才资源。四、结语企业向信息化转型扭转了信息化滞后制约企业发展和管理的被动局面，但在目前很多企业仍然因为员工管理及制度原因制约了企业信息化的发展。只有坚持在制度上、管理上、思想上进行改革，找出符合我们信息化发展的管理制度，方能在制度上以及人力资源上为企业的信息化建设提供坚实的保障。参考文献[1]洪颖.电力设计信息化建设的研究和实践[J].中国勘测设计,2011,(1):121-124.[2]赵琰,马艳.电力设计企业项目管理信息化建设的探索与实践[J].工程管理学报,2013,(3):117-121.[3]张沅.推动电力设计企业信息化发展的有益探索[J].科技与企业,2012,(18):3.