第五章供应链合作伙伴的选择与评价

第五章供应链合作伙伴选择与评价§供应链合作关系供应链合作关系、战略合作伙伴供应商关系管理、供应链风险管理§供应链合作伙伴的选择方法常用的选择方法，如层次分析法，以及合作伙伴选择的步骤§客户关系管理内容安排§4.1供应链合作关系建立供应链合作关系的意义（1）20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论，已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。日本任天堂的关系管理失败尝到苦果。实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。Ford、GM、Chrysler零部件供应商与汽车制造商之间的关系在近几年中发生了剧烈变化。以下就是零部件供应商给汽车制造商打的分数：201020071.Honda3401.Toyota4152.Toyota3302.Honda3803.Ford2643.Nissan2894.Nissan2494.Chrysler1995.GM2285.GM1746.Chrysler1876.Ford162行业平均数266行业平均数270建立供应链合作关系的意义（2）国美与格力的纷争2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系2005年左右，广州，福建，河南等地区格力代理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰格力坚持自建营销渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，“店大欺客”、“不符合客观规律”。建立供应链合作关系的意义（2）双方的分歧主要是源于对渠道控制权的争夺国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡这样一来，合作的模式被打破，零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力建立供应链合作关系的意义（2）20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统：宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内Pumps的库存、在各店铺的销售量、库存量、价格等数据宝洁公司能够及时制定出符合市场需求的生产和研发计划宝洁公司能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，。同时由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间建立供应链合作关系的意义（3）建立供应商伙伴关系的好处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。供应商伙伴关系的特点在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系供应商作为伙伴和作为对手的对比单一供应商还是多供应商?单一供应商的优点节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大单一供应商的缺点供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃企业更换供应商的时间和成本较多供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求单一供应商的优点节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大单一供应商的缺点供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃企业更换供应商的时间和成本较多供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求单一供应商成功的策略…包括丰田公司在内的很多企业选择了单一供应商合作模式“我们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,并且会非常小心照看着这个篮子.”与供应商保持密切的关系(设置供应关系管理经理)传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”供应商•财务计划•营销计划•安全库存•手工定单处理物流提供商/配送中心•手工定单，安全库存管理模式•简单配送服务零售商(POS)•根据预测定货架库存•安全库存•手工定单处理顾客•购买“拉”顾客•购买零售商•系统的数据搜集•营销技术的结合运用•每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心•自动化定单处理•向供应商传送信息•快速的建议•条型码技术的应用供应商•需求导向的计划•生产周期短•快速反应•电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户supplychainpartnership：供应商与制造商之间，在一定时期内，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。SCP买--卖、供--需关系一定时期：客户需求→策略合作、战略合作共享信息、共担风险、共同获利强调合作与信任→战略合作关系供应链合作关系的含义（一）suppliers--manufacturervendor--buyer战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-2009年5月19日，APC与神州数码宣告建立战略合作伙伴关系施耐德（关键电源与制冷服务商）旗下APC公司，为家用住宅、商用网络、服务器机房、数据中心、楼宇及工业设施，提供高效、绿色的IT物理基础设施解决方案APC的核心优势：基础设施整体解决方案提供商神州数码，国内最大的整合IT服务提供商，核心优势：IT产品下游分销代理渠道优势战略合作伙伴——从用户需求出发，整合渠道网络、营销资源，为家用、中小企业商用网络，服务器机房，大中型数据中心…等客户创造价值2009年初，南孚公司与CAXA建立战略合作伙伴关系福建南平南孚电池有限公司：世界五大碱性电池生产商之一，早在2001年就开始应用CAXA电子图板二维CAD软件CAXA：“领先一步的计算机辅助技术和服务”，ComputerAidedXAlliance-AlwaysastepAheadCAXA拥有核心的产品技术，所有的产品都进行了著作权登记，关键技术进行了专利申请，截止到目前已经拥有44个著作权和37个专利CSXA：“公司最根本的、最核心的及最重要的原则就是贴近客户，理解客户，了解客户需求。”在成功应用CAXA二维CAD的基础上，此次全面引入以CAXA图文档为基础的管理平台，包括CAXA电子图板二维CAD软件、CAXA实体设计三维CAD软件、CAXA工艺图表CAPP软件等PLM整体解决方案战略合作伙伴关系的特征战略联盟strategicalliance形成战略联盟的企业间的竞争压力非常大，但这种压力使企业为了更好的发展而自我施加的企业间进行了更为紧密的合作从内部BPR上升至企业间的协作信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性、敏捷性基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划作业层、技术层信息层、知识层战略层、共同发展战略合作伙伴关系企业中的质量保证体系宗旨质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的理解customization--提升顾客满意度Lean--杜绝浪费过程质量过程质量制造商必须将顾客的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中：产品质量+广告+服务+原材料供应+销售+售后服务基于供应链全流程，以并行工程思想为基础通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链质量功能开发QFD质量功能开发QualityFunctionDevelopment，QFD面向全面质量管理TQM的理想模式能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中产品质量功能配置→满足用户需求→用户满意质量控制标准来自用户消除多余不必要的功能质量→消除浪费→精细制造用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求通过牵引作用实现精细供应链Back战略合作伙伴关系企业中的技术扩散与服务协作关系Internet/EDICIOCKOCEO1.信息系统建设与维护2.与合作伙伴的信息交流与培训3.电子商务………1.评价技术潜力2.评价和作者专长3.确定知识来源4.处理学习过程………宏观的战略决策信息网络信息主管知识主管企业主管信息反馈合作企业之间技术与知识的扩散、协作支持知识库供应商早期介入的价值机会DFX供应商早期参与程度调查可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图6、合作关系带来的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图6、合作关系带来的价值增值page106,Figure4-6建立供应链合作关系的步骤建立供应链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供应商，选择合作伙伴正式建立合作关系实施和加强战略合作关系供应链合作关系中可能出现的问题供应链上的企业可以了解到另一个企业的计划及控制方法企业间的连接手段主要是合同，并由核心企业充当事实上的链管中心供应链风险的来源风险分析图供应链合作关系链条的风险控制风险防范具体措施①:发展多种、多地域的可选供应源风险防范具体措施②