第十一章企业战略实施(企业战略管理-河南农业大学董

第11章企业战略实施本章主要内容：第一节企业战略实施计划与政策第二节企业战略组织调整第三节企业战略资源配置第一节企业战略计划（略）一、企业战略计划的概念及作用二、企业战略计划的目标、内容和制定方式三、企业政策与企业目标第二节企业战略组织调整一、战略与组织结构的关系——钱德勒的贡献（一）组织结构的基本概念企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起作用。组织结构可简单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在关系也不同。在简单的组织里，各种工作任务需要进行严格的分工，这种分工产生了组织的职权链与沟通链，而这二者相互作用的结果构成了整个组织结构的框架。在复杂的组织里，结构体现着组织内部的差别化与某种持久性的整体化关系。（二）钱德勒原则钱德勒于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》，提出了战略与结构关系的基本原则：组织的结构要服从于组织的战略。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。（三）战略的前导性与组织结构的滞后性1.战略的前导性。这是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。2.组织结构的滞后性。这是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。二、组织战略调整的原则和内容（一）的基本原则——适应性循环战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件的变化。从战略和组织适应角度讲，选择组织结构的真正关键性因素是企业高层管理人员对开创性问题、工程技术问题和行政管理问题的理解和把握。1.开创性问题2.工程技术问题3.行政管理问题（二）组织战略调整的基本内容（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。（2）通过企业内部管理层次的划分，使相应的责权利匹配，选择适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。（3）为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。三、组织结构（一）职能型结构典型的职能型结构如图11-2、11-3、11-4所示。图11-2、11-3是一般常见的职能型组织结构，而图11-4是某公司在2000年的组织结构图。图11-2职能型组织结构图11-3职能型组织结构研发部门生产部门销售部门行政部门财务部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门总经理总经理工厂1工厂2工厂3图11-4某公司组织结构图董事会总经理市场部工程部副总经理副总经理技术部质检部生产部财务部人事部总经办项目小组保龄球厂101分厂西山分厂牡丹江厂(二)事业部型结构典型的事业部型结构如图11-5、11-6、11-7所示。图11-5事业部型组织结构总经理事业部A事业部B事业部C事业部D生产部门营销部门研发部门人事部门营销部门生产部门人事部门研发部门总经理职能部门图11-6事业部组织结构职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部职能部职能部1车间（T）2车间（T）3车间（T）ABCDE第一层：分部（广义的产品/市场）KLM第二层：分部（各种业务）XYZ第三层：分部（业务分部）各种职能第四层：各种职能图11-7多层次事业部结构总经理事业部型结构的优点是：第一，使最高管理层摆脱日常行政和管理服务，集中考虑公司战略规划。第二，各事业部积极主动把握市场机会，迅速对环境变化做出反应。第三，使结构更适应于企业战略发展。第四，有利于高级人才的培养，特别是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能力的提高。事业部型结构的缺点是：第一，失去了规模经济性。第二，跨事业部协调工作难度增大，容易形成各自为王的分割局面。第三，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的力量，甚至造成整个企业的分裂。模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式，如图11—8所示。总经理研究计划财务人事图11-8模拟分权结构第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段职能部门职能部门车间车间车间控股公司结构，其典型结构如图11-9所示。公司A公司B公司C公司D公司E（全部拥有）（全部拥有）（拥有90%）（拥有75%）（拥有25%）事业部AB事业部C图11-9控股公司结构集团公司总经理（三）矩阵型结构典型的矩阵型结构如图11-10、11-11、11-12所示。图11-10矩阵型组织结构总经理职能部职能部职能部项目A经理项目B经理项目C经理市场学教研组财务教研组金融教研组人力资源管理教研组MBA研究生学生组博士生图11-11商学院的组织联想集团有限公司技术管理委员会企划办业务发展部财务部联想电脑公司联想北京物质管理部联想科技发展公司联想上海信息管理部联想系统集成公司联想香港审计部联想板卡公司联想深圳人力资源部公关部后勤部条法部图11-12联想集团有限公司的组织结构（1998年）（四）网络型结构随着科学技术的不断发展，特别是计算机网络等先进设施的使用，组织结构的形式也在向着网络型组织结构转化。一般地网络型组织结构如图11-13所示。财务管理公司总部战略管理一层合同管理人力资源管理核心控制点二层普遍点图11-13网络型组织结构网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力，网络结构的不确定性和易变性意味着网络结构组织有快速响应环境要求的优势。同时，网络结构的资源配置是复制的，责任是分散的，难以确定的，网络结构非常理想地适应了迅速变化的不稳定环境，特别是当创新成为构成战略优势基础的时候。网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因为它降低了专业化的要求。在网络组织的运作范围内，有可能使大多数员工成为经理，这可能导致他们忽视运作技术，一旦外部环境开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降低组织的竞争力。表11-1和表11-2分别比较了以上我们讨论的层级型结构、矩阵型结构和网络结构的特征及其管理实践，仅供企业在进行组织结构选择时参考。表11-1三种组织结构模式的结构特征层级式结构矩阵式结构网络结构起源目的管理层次沟通特征控制范围决策特征管理焦点军队渴望纪律和控制多被监视着的、必须知道的、强调汇报关系窄问题上交上司指导和控制高技术产业为单一项目协调众多资源多开放的但关注于冲突的解决比较宽问题在职能和技术上，上司会解决协调和合作白领专业单位，实验工厂迅速响应市场变化并降低成本少不固定的，强调查找公司内的关键资料宽授权给密切联系客户的层次合作和挑战表11-2三种组织模式的管理实践管理实践层级式结构矩阵式结构网络结构领导能力业绩评价薪金基础资源分配职业发展依赖于职位带来的权力上司职务范围，个人表现由经理分配单一通道，服务年限长技术经理和职能经理协商项目和职能经理同层级式结构薪金等级由经理和项目领导分配双重通道，经验以胜任任务的人员为核心变换客户、簇领导和同事基本工资，个人和团队奖金，掌握的技能由簇领导和中央领导分配无直接通道，多种工作经验四、战略组织类型根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为四种类型：即防御型、开拓型、分析型和被动反应型，前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。（一）防御型战略组织表11-3防御型组织的特点开创性问题工程技术问题行政管理问题问题如何占领一部分市场，创造出一组稳定的产品和顾客如何尽可能有效的生产销售产品或提供服务为保证效率，如何做到严格控制措施1、开拓狭小而稳定市场2、全力保住市场，运用竞争性定价，提供优质的用户服务手段3、不开发其他市场4、通过市场渗透，稳定地发展5、开发产品，但只限于时兴的产品和服务1、成本效率技术2、单一的核心技术3、纵向一体化4、为维持效率而不自行技术更新和改造1、财务专家和生产专家是集团中最有权威的成员2、领导成员组织内部提升3、计划周密细致，具有成本导向4、广泛分工、正规化的职能结构5、集中控制，纵向的信息系统6、简单的协调机构7、历年效益的比较，并根据生产和财务条件制定奖惩制度优缺点竞争者要抢走这一小块市场不容易。但是，市场如果发生重大变化，会危及组织的生存技术效率是组织成功基础，但要对此进行大量投资，要求技术问题在长时间内保持不变，并可以预测行政管理系统适合于维持稳定性和效率性，但不能很好地寻找和适应新的产品或市场机会（二）开拓型战略组织表11-4开拓型组织的特点开创性问题工程技术问题行政管理问题问题如何寻求新的产品和市场机会如何避免长期陷入单一的技术过程如何促进和协调大量的各种工作措施1、广阔的、不断发展的市场2、广泛地监视环境条件的变化3、在行业中求变4、通过产品和市场开发获利发展5、在短时间内获得增长1、灵活的标准技术2、多种技术3、机械化和例行化的程度较低1、市场、研究开发专家是最高管理层的成员2、最高管理层是集权的团体3、最高层管理人员任期不长，主要经理可以从外部雇佣，也可以从内部提升4、计划是问题导向，综合性较强，在行动之前不能最后确定5、分散控制6、协调机制复杂7、与竞争对手比较经济效益，根据市场和研究开发的状态制定奖惩制度优缺点产品和市场的革新使组织免受动荡环境的影响，但要冒利润较低和资源分散的风险灵活的技术可使组织迅速地适应变化。但由于存在多种技术，组织不能在产品和销售系统中获得最高的效率行政管理系统非常适合于保持灵活性和有效但有可能使用资源不当（三）分析型战略组织表11-5分析型组织的特点开创性问题工程技术问题行政管理问题问题如何寻求新的产品和市场机会，同时保持传统的市场和产品如何使得经营业务中稳定的部分更有效率，业务中的变动部分更为灵活如何区分组织结构的各个方面以适应既稳定又变动的经营业务措施1、既稳定又变动的混合经营业务2、主要限于市场方面的监督；有一定的研究开发3、通过市场渗透、产品和市场开发获得稳定增长1、双重技术中心2、拥有一定权力的大型应用工程小组3、适度的技术合理化1、市场和工程技术专家是最高管理层的成员2、对于稳定的经营领域，由市场和生产管理人员制定集约式计划，对于新产品新市场，由市场、工程技术和产品管理人员共同制定综合计划3、连结职能部门和产品开发小组的“松散”式矩阵结构4、适度的集权控制系统，纵向、横向反馈信息系统5、极端复杂的协调机制；一部分冲突通过产品经理去解决，一部分冲突通过正式渠道解决6、根据效能与效率评价成果，奖惩制度主要与市场和工程技术有关优缺点研究开发投资较少。由于是成功产品经营风险小，但必须随时对业务的稳定性和灵活性做出最合适的平衡双重的技术中心能为稳定-变动型混合经营业务服务，但技术却无法完全达到高效率行政管理系统很适合于平衡稳定性和灵活性，但如果失去这种平衡，便很难恢复以上三种类型组织虽各自形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应。（四）反应型战略组织所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形式。即使不得已采用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。第三节企业战略资源配置一、战略与资源（一）战略与资源的关系1.资源对战略的保证作用2.战略促使资源的有效利用3.战略可促使资源的有效储备（二）企业战略资源的构成(1)采购与供应实力(2)生产能力与产品实力(3)市场与促销实力(4)财务实力(5)人力资源实力(6)技术开发实力(7)管理经营的实力(8)时间、信息等无形资源的把握能力二、企业战略资源规划实施战略资源整合的首要问题是：如何进行资源分配。这其中又包括两个层次的问题：第一个层次是如何在组织的不同部门之间分配资源，这个层次主要涉及组织间资源的平衡问题，一般通过预算来解决；第二个层次是如何在一个部门内部配置资源以便更好地实现组织的战略目标，建立预期的战略优势，这个层次主要涉及作业资源