第八章供应链的采购决策12

第八章供应链的采购决策•学习目的与要求•理解供应链中采购的作用•理解采购与外包的关系•了解采购的关键环节•了解不同采购环节中的关键问题•了解合同设计对采购的重要性主要内容•第一节采购及其作用•第二节供应链过程及其关键决策•第三节采购中的信息技术、风险与实践采购！……•旧闻：•2007年，富士康发布关联交易公告称，集团将向鸿海集团采购绝大部分的原材料及元件。富士康集团若干成员已就持续关联交易与鸿海集团签订数项新协议，时间截至2010年12月31日止。在2008-2010的未来3年内，采购交易总额预计为78.867亿美元。•富士康：？？–全球百强企业，1974成立，1988进入中国，昆山与龙华–鸿海集团为3C行业的全球制造服务供应商龙头。富士康的最终控股股东，持有富士康国际已发行股本约71.15%的股份–Compaq,Intel,DELL,IBM,Cisco,Apple等的主要合作伙伴–机箱、CPU散热器、精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机箱及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子等3C产品。–涉及制造及销售领域富士康（FOXCONN）经营中的成功策略•专注于一批精选的中坚客户–前十大客户占其收入的80%，EMS供应商中的最高水平•为客户提供服务并扩大公司的市场占有率•最大程度地利用中国优势-成本•有效运用“垂直加装配加设计”的模式–一体化，生产、采购、销售–集团采购：获得2-6%的折扣第一节采购概述•基本概念–Purchase–Procurement–Sourceing•采购的作用•采购的目标•采购的组织•一、基本概念Purchase:二十世纪五、六十年代处于工业化时代快速发展时期，制造业是以规模化、标准化为特点的，因此采购的核心价值也就定位在如何降低购进成本。所采用的方法主要是规模化采购和议价谈判技术，这些操作性的内容构成了今天我们称之为“采购员”的职能，Procurement:二十世纪七、八十年代，由于石油危机凸现，制造业的平均利润率普遍下降，单靠大宗物资的采购成本控制已经没有多少挖潜的余地，制造业在“规模化、标准化”的基础上提出了“精益制造”的发展方向，要关注每一个细节的品质，追求质量，树立品牌。采购不得不面临“数量与品种”的关系如何平衡的问题。采购全方位的绩效评估成为一个重要内容，采购管理的核心价值演化为提升采购的综合性价比。Souring:到了上世纪90年代，制造业的发展在经济全球化的背景下出现了两个显著的新特点：一是订单驱动的生产方式开始流行，或称为JIT方式或柔性生产方式；二是外包生产方式越来越普及，或称为OEM生产。这两个特点都使采购管理跨出了一个企业的边界，要与合作伙伴之间进行高效地协同。这样的背景催生了“链条”的概念，供应链理论获得飞速的发展，采购也就被融入了供应链体系中去了。20世纪60～70年代20世纪80年代20世纪90年代特征竞争对手合作伙伴探索／全球平衡市场特点许多货源，大量存货买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”市场国际化，不断调整双方的伙伴关系，在全球经济中寻找平衡与发展采购运作以最低的价格买到所需产品·采购总成本最低·供应商关系管理·整体供应链管理·供应商参与产品开发·供应商策略管理·“上游”控制与管理·共同开发与发展·供应商优化·信息、网络化管理·全球“共同采购”PurchasingProcurementSourcing功能定位降低成本控制波动控制采购总成本提高采购综合性价比供应链的可靠、安全、及时采购战略的制定选择战略供应商采购内容商品商品、服务商品，服务，能力，知识产权等关注焦点价格成本价值主要方法规模化、谈判技术综合绩效考核，市场预测战略分析决策岗位采购员采购经理采购总监适应制造业特点规模化制造精益制造JIT制造、OEM采购管理的基本概念采购的层次与定义•采购：一个组织从外部资源获取所需要的全部商品与服务的过程。–公司从供应商处获取原材料、零件、产品、服务或其他资源来进行运作的过程。是一套用来购购买产品和服务的商业流程。•采购分为战略、计划与运营三个层面–本章的重点在于战略层面•二、采购的作用（重要性）1、采购的价值地位（采购杠杆）在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在30%～90%，平均水平在60%以上。2、采购的供应地位从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。3、采购的质量地位质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，所以企业产品质量不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。生产性采购：49.0%非生产性采购：20.9%利润：9.1%人工费用14.7%其它6.3%企业出厂价的构成比例采购成本与公司利润就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出（直接原料）降低5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%企业各项支出对利润的影响成本结构降低比率利润增加率直接原料53%*5%=2.7%直接人工12%*22%=2.7%制造费用11%*24%=2.7%管销费用16%*17%=2.7%销售收入8%*34%=2.7%100％三、采购管理的目标基本目标：以最低的成本保证组织拥有可靠的物料供应具体目标：（一）保证企业所需物品与服务的正常供应（二）保证采购的原材料质量（三）控制并减少采购成本（四）建立可靠、最优的供应商配套体系（五）利用供应商参与产品开发（六）管理控制好与采购相关的文件及信息（七）维护本企业的良好形象问题1：采购与外包存在什么关系？外包：指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。outsourcing外包是战略层面的采购，讨论的角度与理论基础有差异。企业战略与供应战略•供应战略应当满足企业发展战略，供应目标应当明确•供应战略应满足：当前需求、未来需求、现有市场与未来市场的需要！供应目标企业目标供应战略企业战略当前需要未来需要现有市场未来市场如何获取外包收益？（第三方如何提高供应链盈余）基本策略：更低的成本与更高的质量1.产能2.库存3.运输：（1）通过运输中介的运输（2）通过存储中介的运输4.仓库5.采购6.信息7.应收账款8.关系启示•第三方可以通过聚集到更高水平来持续增加供应链盈余。盈余增加来自产能、库存、采购、信息、应收账款或关系聚集，它们可以达到公司自己无法达到的水平。如果第三方由于专业性或学习能力拥有更低的成本或更高的质量，它就会增加盈余。四、影响企业与第三方合作的三个重要因素•（企业是否外包的重要影响因素）•规模•不确定性•资产的专用性五、使用第三方的风险•流程分离：失控•低估协调成本：•减少与顾客的接触程度：锁定•丧失内部能力，增加第三方权力•泄露敏感数据和信息•无效的合同：有效的激励•管理的两个基本原则：参与性约束与激励性约束六、3PL与４PL•P435-436第二节供应链中采购过程与关键决策•一、采购过程包括的主要环节•二、供应商评分与评估•三、供应商选择•四、合同与供应链绩效•五、设计协作•六、采购（流程）P456•七、采购计划和分析一、采购过程包括的主要环节•1、从基本管理层面来看：•确定需要的产品或服务数量与质量•帮助制定规格要求•选择最合适的供应商•进行价格谈谈判•下订单•订单跟踪•验收与检查•付款2、从战略层面来看，包括以下几个方面•供应商评分与评估•供应商选择与合同设计•设计协作•采购•采购计划与分析二、供应商评分与评估•1、供应商分类•※按80/20规则分类•◆重点供应商•占80%价值的20%的供应商•◆普通供应商•占20%的采购金额的80%的•供应商按产品价值与关键程度分类关键程度高关键物资战略物资低常规产品杠杆物资/（散货采购）低价值（利润）高价值（利润）交易频率程度•A类，关键物资、专业技术性强、需要多方支持、专业的谈判技巧–钢铁企业——力拓集团B类：标准化产品，批量采购、网络采购C类：大批量，保证不缺货，权利下放供应商管理策略根据商品类型划分供应商类型低高高风险成本杠杆型杠杆作用最大化战略型建立伙伴关系一般型精简内部流程瓶颈型降低采购风险分类减少开发扶持•2、供应商评价指标•P438-439•问题：在11个指标中哪三个指标对供应链总成本影响相对较大？影响因素购买价格周转库存安全库存运输成本产品上市时间补货提前期准时绩效供应柔性送货频率供应质量内向运成本定价条款信息协调‘设计协调汇率和税款供应商生存*********************供应商绩效因素对总成本的影响三、供应商选择-拍卖与谈判•1供应链中的拍卖•抢答题：•一价密封拍卖•英式拍卖•荷式拍卖•二价拍卖•2、谈判的基本原则–？一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要一个规范的程序来操作。薯条：美国辛普劳公司(J.R.Simplot)生菜：可诺奈食品有限公司冷饮：康富(天津)有限公司，IMICORNELIUS鸡翅：福喜食品有限公司美国OSI公司投资猪肉：千喜鹤食品有限公司面包：上海怡斯宝特面包工业有限公司美国怡斯宝特子公司包装：戴尔特印刷包装有限公司爱尔兰纸杯：普乐包装容器有限公司HuhtamakiOy集团夏晖公司(HAVI)物流：夏晖公司(HAVI)补充：供应商选择的一般步骤1．成立供应商评估和选择小组供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。2．确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供应商。3．列出评估指标并确定权重确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。目前的物料处理系统可分为机械化、半自动、全自动系统。4．逐项评估每个供应商的履行能力在对供应商调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量对供应商进行实地考察。–技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业变动的要求；–生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；–财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。5．综合评分并确定供应商综合多方面的重要因素给每个供应商打出综合评分，选择合格的供应商。补充二：评估与选择方法供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。此类问题决策的几种数学模型的基本思路：•先对各个评估指标确定权重；•然后对每个评估指标打分；•再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；•最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。评估举例1、Lehmann和O’shaugnessy选择方法把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：(1)常规订货产品(Routineorderproducts)：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品；(2)过程问题产品(Proceduralproblemproducts)：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题；(3)性能问题产品(Performanceproblemproducts)：产品在使用中可能产生技术上的问题；(4)行政问题产品(Politicalproblem