互联网+工业的道路到底该怎么走独家复盘红领集团个性化定制模式(一)

互联网+工业的道路到底该怎么走？——独家复盘红领集团个性化定制模式（一）2015-10-11中互联秘书处互联网工业联盟互联网工业联盟复盘：红领是如何走上定制化道路的？红领从2003年开始，用了十多年的时间，投入数亿资金，以3000人工厂作为试验室，对传统制造业升级进行了艰苦的探索与实践，这条路是怎么走通的？专访记者刘成军（以下简称专访记者）：李总，您好，很高兴能接受我的访问。红领集团作为服装业个性化定制的标杆企业，声名在外，很多人现场参观过。本次跟您聊的是那些现场参观看不到的变化，复盘一下关于红领变革前后的对比变化，官方解读下红领酷特模式和价值。在正式对话之前，先请介绍下您在红领集团的职业经历和负责领域。李金柱：红领集团副总裁，中国互联网工业联盟、青岛互联网工业联合会秘书长。在红领工作了10余年，参与、见证了红领“打造数据驱动智能工厂和C2M跨境直销模式，形成互联网+工业全程彻底解决方案”的探索、试验和落地过程；代表红领为“国际产业互联网大会、全球物流与供应链大会、国际工业4.0峰会，工信部、发改委、各级政府、各协会，清华大学、北京大学、人民大学、中欧商学院、阿里学院”等做“企业转型升级、互联网+、工业4.0、两化融合、大数据、电商、新营销方式”等方面的经验分享。目前，主要负责中国互联网工业联盟、互联网工业、红领酷特智能模式的培训、推广和项目落地工作。还有线下店面和大巴的众筹工作。红领集团副总裁李金柱专访记者：红领服饰个性定制的12年的实践和进化，证明了“冰冻三尺非一日之寒”的道理。我们来回看一下当年开始尝试走新模式的情形，也就是2003年时候，当时服装业尤其是西服生产供应与需求情况，红领的状况是？李金柱：当时的市场形势非常好，可以说，衣服做出来都抢着买。但是，由于普通的服装生产进入门槛是非常低的，2个人能做，10个人能做，100个人建工厂，1000个人，10000个人也是工厂。有的小作坊买台机器，雇个人就开干。有些服装老板赚钱后拼命扩产、上新生产线、开新工厂；其他行业的老板认为服装赚钱容易也开始大举进入。当时，红领的生意也非常好，来提货的客户在厂门口排队。我们董事长张代理先生看到了这生机后的隐患。认为，不用多久产能就会饱和，大家就会进行恶性的价格竞争。为了找到一条与众不同的、可以支撑未来的、健康发展道理，他跑遍了全球各地最好的服装企业，甚至跨行业学习宝马公司和日本重机公司。从2003年起，便率先开始了服装定制的研究和探索。专访记者：基于当时哪几个关键原因让红领走上这条漫漫探索之路呢？李金柱：一是，我们的企业老板看到了繁荣与疯狂背后的危机，决定率先寻找具备绝对优势的蓝海；二是，当时在国内做品牌、做销售非常不规范，无论是做团单还是做品牌，没有关系不处理关系几乎可以说寸步难行；三是，国内的企业都在走同质化的道路，你请代言人我也请，你赞助奥运会我也赞助，你做广告我比你做的更多。恶意的模仿、不负责的投机取巧、坑蒙拐骗的对待消费者，导致竞争的无序和混乱。红领下定决心打造别人难以短时间内模仿的竞争力。专访记者：张代理董事长酝酿启动变革的时候，在场的高管、中层管理人员的反应如何？变革前的意见统一是如何实现的？李金柱：任何一个机会都会经过四个阶段：看不起；看不见；看不懂；来不及……一个新生事物出现，只有5%的人知道时赶紧做，这就是机会，早就是先机；当有50%的人知道时,你做个消费者就行了；当超过50%时，你看都不用去看了。红领在2003年公司决定转型的时候，除了张董以外都是反对的。而且，在将近10年的时间里，大家都感觉他得了“神经病”。为了统一思想，张董天天开会培训，利用内刊宣传，身体力行的和我们一起加班加点工作，并把办公室搬到车间和大家一起工作。当意见实在无法统一时，就以公司法人代表的身份“强行通过”，并承诺出现任何后果自己承担。随着市场形势的变化，原有生产经营模式存在的问题逐渐暴露，以及红领模式的路径逐渐清晰，意见也就逐步统一起来。专访记者：董事长拍板之后，在执行初期遇到哪些阻力？是如何解决的？像这种公司变革，应该是从外到内、从上到下进行组织变革和流程再造，动静很大，兴奋与挑战并存，给大家讲几个具体有感触的小例子。李金柱：在执行初期，张董开完会离开会议室后，很多部门直接说，别听他的，我们还是按照以前的做法执行。经过一段时间运行后，张董发现并没有他当时设想的结果，大家又不承认没按要求做。经过他亲自检验后，发现大家是阳奉阴违，非常生气。接下来又开始统一思想、统一价值观。经过反复的教育、督促和坚持不懈的说服，大家坚持做下来发现他的要求还是有道理的，再执行起来就好多了。在生产线要由传统大流水改造成柔性生产线的过程中，也遇到了重重阻力；为了确保改造的质量和效率，小的改造都是在员工工作的同时进行的。将吊挂架上的六组夹子改为四组应该说是非常简单的事情。在改造之前，班组已经开了动员会，车间广播也播了好几天，并且给每个员工发了一份改造说明，图文并茂的描述了改造后的好处和使用方法，但还是引起了一些员工的不满。其中一位员工直接找到我，质问我为什么要改？为什么每天那么烦人的、不停的改。我做了2个小时的工作，也没有起效。她走时放下一句话，你再改，明天我就不干了。我们一定会坚持改，她真的再也没来。类似的例子，举不胜举。专访记者：变革是一个持续的过程，具有较大变革影响力事件在阶段性的表现出来，在变革管理学上叫“里程碑事件”，请您回顾下在这长达12年的过程中，有哪些里程碑事件发生，最后才有现在的好成绩。李金柱：在红领的变革过程中，我们真的无法总结出或记得有什么样大的里程碑事件。因为每一步的改变都是艰难的，没有经验可以借鉴，没有先例可以参考。每前进一步，还没来得及收获喜悦，就要面临另一个更为艰难的任务。没有时间也没有想到要在这条路上留下足迹或思考些什么，每时每刻想的都是如何走下去，如何完成任务。专访记者：对传统企业的互联网化的改造，从管理角度理解，就是一场组织再造和流程再造的过程，人和组织、职责定位重新厘定的过程。家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。这场变革最难的是什么？具体应该去自上而下，还是自下而上的路径？李金柱：从红领的经验来讲，我们的组织变革是花熟蒂落、水到渠成的。我们认为组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造，一定会失败的。因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配，不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营；如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革，组织和流程不改变，也会严重障碍或拖累企业的业务和运营。所以说，这两方面一定是相辅相成，互相促进，协调同步的。专访记者：关于公司组织及管理变革，一般来说，高层接触到的外部信息和经营信息最多，激发变革的决心也最大。而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上，内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。他们能否真正动起来，配合和支持变革，决定了改革能走多远和改革的成败。请您介绍下中层和基层员工在变革中的表现。李金柱：首先必须处理好变革中对员工利益的影响，特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处，如果不变将产生的重大影响和损失。其次，是真诚的沟通和讲究方法的教育、引导。水能载舟亦能覆舟，中层和基层都是超载企业这条大船的水，不要让大家站到对立面，要让绝大数的员工拥护变革，齐心协力推动变革。专访记者：在漫长的变革过程，肯定会遇到形形色色的困难，企业家对未知的担心，很大程度上影响了变革决心。请问如何控制变革中的风险并降到最低？李金柱：这个问题，我很难回答。成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见；他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。规避风险最有效的方法就是坚守，认准了方向，便心无旁骛，不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。专访记者：据说现在公司上下完全处于互联网化的办公环境中，离开了互联网就无法办公。请问红领目前的组织架构是什么样的？与传统架构相比关键差异点在哪里？李金柱：红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的、扁平化的强组织、自组织。红领源点论管理模式下，打破原有部门割裂的状态，改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限，所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足，考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足，同时考虑生产流程的承诺与契约，使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式，是对古典管理理论（韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等）的变革创新。专访记者：我看红领2014年的营业额数据，达到了60亿元，三千多员工。从经营层面看，相比细分行业的同行，红领的年销售额增长率、毛利率、库存量处于一个什么样的水平？李金柱：2014年、2015年上半年，定制业务的销售额增长率、毛利率同比增长了150%。定制业务没有库存也可以说是负库存。专访记者：现在的红领经营业绩处于稳定上升期，运营模式也相对稳定，下一步你们会将做哪些方面的探索？李金柱：正在建设以定制为核心的酷特智能C2M跨境电商直销平台，并将已形成的互联网+工业的彻底解决方案（SDE工程）进行推广、复制，帮助更多的企业升级改造。