产品经理新三观数据观格局观细节观

产品经理新三观数据观格局观细节观导语在扬帆远航的星辰大海上，有人只顾眷恋脚下的礁石，而有人在尝试探索新大陆。数据观：要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。格局观：学会换个角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。细节观：细节决定成败，无数个经过产品经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。数据观靠谱的产品经理，不能拍随便脑袋想做什么就做什么，而是要以用户价值为中心，学会利用数据来侧面验证产品需求的是否靠谱。数据应该贯穿产品需求从无到有的完整的一个生命周期。网上有很多产品生命周期的讨论，比较形象的一种划分是：幼年—童年—青年—壮年—老年，分别代表了一个产品不同的生命阶段。这里不多加赘述，文中提到的生命周期概念，并不是产品本身的生命周期，而是一个产品需求的生命周期，本质是需求的生命周期，并且这个需求的生命周期的结束，意味着一个新产品生命周期的开端。根据工作这段时间的观察和提炼，我对产品需求的生命周期流做了一个简单的总结，一个产品需求完整的生命周期主要包括以下九个阶段：idea产生—需求分析—项目评估—PRD撰写—需求评审—开发测试—发布上线—运营监控—项目效果后评估。很多公司都会有idea的头脑风暴，有的公司是单独组织一个idea讨论会。比如我2014年在百度的时候，就参加过几次这样的会议，那时候的体会是，即使是简单的idea讨论，如果有相关的数据做支撑，会让idea显得更靠谱和更有说服力。一般来说，很多idea讨论会很容易陷入一个困境，就是你还没有把一个idea的来龙去脉完整的阐述清楚，就会有人马上打断你，然后从技术实现和产品细节等方面去质疑你。这种idea还没讲完就被无端打断的感觉是很不爽的，并且无序无规则的争论，会导致会议的效率大打折扣，很多时候花了很长时间开会也得不出所然，或者得出的会议结论也没有什么含金量。至今觉得百度的idea讨论会是做得比较好的，这里也可以简单分享一下百度在这方面做得好的地方：百度为idea头脑风暴设定了一些讨论规则，让参会的产品经理有一个基本的讨论框架，然后可以友好的进行idea头脑风暴。建立基本的是非判断框架和讨论标准，是会议高效有序进行的有力保障。idea讨论五步法：1.产品经理要学会倾听。别人在阐述idea的时候，尽量不要打断，让idea生产者把话说完，争取把idea的基本框架完整的阐述清楚，用户的疑问，很多时候都随着idea主流程的展开而解决了，所以讨论会上最好不要轻易打断，要学会倾听。2.有序提问和互动。idea的主流程阐述清楚后，其他的人再去打断和提问，不要轻易在别人阐述idea眉飞色舞的高潮阶段，给别人泼冷水，因为这样很容易浇灭头脑风暴的火种；3.吐槽也要有正确的姿势。自由提问和互动阶段，分为白帽子&黑帽子两个维度去评价idea，白帽子指的是idea值得肯定的方面，是Idea的亮点和优势。黑帽子指的是idea的缺陷，鼓励大家对idea进行吐槽，扣白帽子和黑帽子是整个idea讨论会的高潮，哪些idea靠谱哪些不靠谱，就在这个PK环节一较高下。4.雁过留痕，会议记录要做好。阐述idea的产品经理，可以在白板上写一下idea的框架要点，做好idea记录。然后，其他人员关于idea的白帽子和黑帽子都贴到白板上，方便其他人看到。5.邮件周知及后续安排。每次会议开始前，最好安排一人做整个讨论会的会议纪要，结束之后整理出要点发给全组人员，保证每次讨论都有价值和产出。Leader可以根据产品规划和idea讨论结果，筛选出靠谱的idea进idea需求池，安排对应的产品经理去跟进需求。上面的五个idea讨论会步骤，简单分享了我14年所在的百度钱包部门的idea讨论会的大概流程，至今仍然觉得这个流程是靠谱的。产品经理在工作中遇到的一个问题，就是在idea讨论会的时候，没有一个框架和标准，导致会议效率不高。很多时候你刚起一个头，就有人跳出来打断你质疑你，其实他们的很多疑问都可以在后面的关于idea主流程的阐述里找到答案，但是很多人就是缺乏耐心和用心倾听的姿态，这导致idea讨论会很无序很混乱，有的时候花了几个小时开完会，但是最终并没有一个清晰的会议结论。如果有产品经理感觉自己的部门和团队开会效率特别低，并且经常发生idea刚起一个头，就会遇到铺天盖地的质疑和争论的，可以考虑引进百度这套5步idea讨论会的框架，让整个团队可以更友好的进行头脑风暴，即使是撕逼，也是高效率的靠谱有序的撕逼。希望这个5步idea讨论法，能帮助深陷idea讨论无序无效之苦的你，赶紧走出来，利用有序靠谱的讨论架标准，让产品经经理的工作更高效。绕了一大个弯子，还是要回到数据上来。idea头脑风暴，表面上是天马行空，是没有限制的发散思维，但实际上最终胜出的idea，还是靠谱最重要。如何做到靠谱呢？除了以用户为中心，主要是靠数据说话，建立在真实客观的数据基础之上的idea，才是靠谱的。作为带业务的产品经理，你的idea不能脱离数据真实情况太离谱，不能越过基本的数据边界。idea的时候需要重视数据，需求分析阶段更是如此。我司的产品需求文档模板，第二项就是目标评估，撰写PRD的时候，需要给出这个需求最终可以带来的数据结果。在进行需求评审，以数据为中心的项目目标评估，是大boss比较看重的一点，如果你的数据评估结果很不错，评估过程的逻辑严密合理，需求很容易获得通过，并且通过的速度特别快，这就是数据的力量。需求开始阶段，要积极寻找数据支撑点，数据的统计口径要一样，否则就不是在一个频道上进行对话，数据还要具体准确，不能说：应该、大概、左右、接近这些词，讲需求的时候，用词尽量要准确靠谱。记住具体的数字，而不是大概，比如酒店的入住率是58%，别人问起的时候，就不要为了方便说是接近60%，有的时候计算最后的目标，就是因为每个地方都有一个大概的误差，才导致最后的结果又不小的偏差甚至错误。58%是真实靠谱的答案，这么准确的数字说出来不会受到多少质疑，并且传递这种真实靠谱的数据，是对别人负责的表现，也是对自己工作严谨的一个要求。但是说接近60%，则是不怎么准确的回答，传递给别人不怎么准确的数据信息，很容易越传偏差越大，最终带来不必要的麻烦。从某种程度上讲，你说入住率是58%，别人是比较容易相信的，但是刚好说是60%，很容易引起别人的质疑，然后带着这种质疑私自去查看数据，结果是58%，这样容易引起别人的不信任，给人留下不靠谱的印象。产品经理做项目的时候，经常需要做项目目标评估。即便是在idea阶段，也需要为自己的idea做一个大概的估算，然后给出大概的数据目标结果。一般情况下，最终结果，都是经历了几个环节的乘法或者加法得到的。数据估算结果=数据A*数据B*……数据X，如果中间某一个数据不靠谱，比如多猜了1倍，那么几个环节相乘，最终的估算可能就差几倍或者几十倍了。前面说了数据在一个产品需求完整生命周期里，要经历的九个阶段里的前五个，基本到需求评审结束，并且需求获得通过，数据神经就可以稍微放松一下了，毕竟你暂时不需要拿数据来说服自己和说服别人。但是，这不意外着就可以把数据抛在一边。进入了开发测试阶段，也要关注数据，比如开发经常会问产品经理，你这个需求能带来多少订单？如果同样工作量的项目，你的需求带来的订单数据更多，那开发是比较愿意重视你的需求的，并且很有可能在资源安排上给予更高的优先级支持。无论是产品经理还是开发，都希望利用有限的资源，为公司创造更多的价值。QA在测试的也会问产品经理，我们测试的时候，数据从哪里取？这个时候你就要懂一些数据方面的东西，知道用户信息数据、订单数据放在哪里？怎样能方便的取到数据。当QA在mock测试case数据的时候，你如果能给一些靠谱的数据源，会更加赢得QA的喜欢的。还有数据对于运营监控的重要性就不多说了，产品经理的需求上线之后，需要有靠谱的运营监控数据指标，并且定期输出数据报表，随时可以通过监控后台的数据观察项目日常运营情况。项目后评估看的也是数据，看上线后的数据效果是否达到了需求预期设定的目标。业内有句流行的糙话，项目后评估，其实就是产品经理直播吃翔，自己生产的翔，即使数据效果再差，也要跪着含泪吃完。后评估的数据就是项目上线后的真实情况，不存在估算差异问题，很多时候出现后评估直播吃翔的情况，也是因为当初写PRD作目标评估的时候，数据不靠谱，导致项目目标不合理，从而让后评估难以达标。所以，整个产品需求的生命周期最后一环，项目后评估是直播吃肉还是吃翔，取决于在一开始的idea评估、需求分析和项目评估阶段，所做的数据估算和评估是否靠谱。差之毫厘谬以千里，作为一个合格的产品经理，数据观要融入全身的每个细胞里，把数据当作是检验需求质量的重要标准。产品经理拥有的第一观：数据观，数据的重要性要深入人心，时刻记得靠数据说话，数据可以让你的idea和需求变得更有尊严。格局观：要学会站在公司角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。用户体验的要素里面有5层，分别是：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，格局观就是要做好顶层设计，从战略层面去定义产品形态和明确用户核心需求。有格局观的产品经理，个人觉得主要有以下两点体现：一方面，有格局的产品经理做的产品可以自我成长和延伸，成长的路径一般是：idea——需求——产品——平台——生态。当在做idea的时候，你就可以预见产品的未来，可以想象得到当下这个小小的idea，最终长大能成为什么样的终极生态系统。当然，这样的PM世间少见，恐怕只有乔布斯、张小龙和周鸿祎等人，才具备这种远见和格局。但是产品经理的一个核心素质就是要有追求，要致力于追求做一个有伟大格局观的产品经理。另一方面，有格局观的产品经理，要能很好的做好商业目标和用户目标的平衡，让产品既可以持续盈利赚钱，又可以为用户创造价值。现在互联网思维都讲用户至上，都说要以用户为中心，这个我也认同，我也觉得用户目标是第一位的，用户价值是最重要的，是商业价值的基础。但是，这并不是说商业目标就不重要，就可以撇开完全不顾商业目标来设计产品。商业目标也是产品设计的一个重要考量，很多时候，有创业者说三年不考虑赚钱这种狠话，其实只是不去做商业变现，但是商业变现的模式要有，至于到底用不用那是公司处在不同发展阶段的决定。商业目标有没有，和实不实现是两码事儿，一码归一码。商业目标和用户目标是一个天平的两极，不能过分偏向一个极端，做好平衡最重要。一个完整的产品，主要包括了用户、商户、平台三部分。有格局观的产品经理，在一开始设计产品的时候，会考虑到用户、商户和平台之间的关系，做好产品早期的顶层设计。缺乏格局观的产品经理，在设计产品的时候，可能会漏掉商户这一环，导致产品后期的商业变现先天乏力。case1：这里举一个典型的例子QQ（空间）与微信（朋友圈）QQ空间有着海量的用户，活跃度和用户粘性都很好，但就是一开始设计产品的时候，缺乏商户这一环，没有靠谱的商业变现模型，只能简单粗暴的在主页两边投放垃圾征婚广告来盈利，目前有的商户也是弱连接，没有和用户和平台形成良好的互动和粘性。QQ空间的早期设计没有商户这一环，只有用户和平台两个核心要素。尽管后期QQ空间做了很多改进和商业尝试，但是效果不佳。还好QQ空间的使用场景是PC端，电脑屏幕大，视觉范围大，用户对页面广告不敏感。如果是在手机上看QQ空间和主页两边的垃圾征婚广告，简直连摔手机的心都有，由于屏幕小，用户对广告和无效信息太敏感，主要出现一些垃圾广告，移动端的用户体验会很差。与QQ空间形成鲜明对比的，是微信朋友圈，微信从一开始设计的时候，就具备了用户、商户和平台的闭环通道，使得微信具备了成为一个超级入口的基础。自从开通了朋友圈广告系统，用户看到广告几乎一边倒的表示喜欢广告，很多用户还期待看到广告，并且乐此不疲的聊自己看到的广告为什么和别人的不同，这就是微信朋友圈商业目标突出的一个表现。当然，QQ（空间）和微信（朋友圈）是不同时代的产品，严格意义上没办法进行比较，不同时代的产物也没有意义非得去争个高下。QQ(空间)在属于PC端的那个时代，也是风头无二的优秀产品，是PC端产品的经典之作。对于过去伟大的产品，要