二项目成本管理办法

第1页共15页项目成本管理办法一、项目成本管理体系1、项目成本管理体系建立要求各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、控制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制。企业法定代表人是本企业项目成本管理的第一责任人，法定代表人可授权委托其他领导主管本单位的项目成本管理工作。企业的成本（商务）部门是项目成本的主管部门。2、企业的成本管理职责（1）是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置；（2）建立成本管理体系，制定项目目标责任制度；（3）对成本管理工作进行统一组织、领导和策划；（4）依据项目策划与项目经理部签订《项目管理目标责任书》；（5）落实中国建筑股份有限公司《建造合同准则》，规范成本核算体系；（6）建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理，提高“法人管项目”水平；（7）检查企业各职能部门、分支机构及项目经理部的项目成本管理执行情况；（8）定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。3、法人公司各相关部门的成本管理职责1）、成本（商务）部门的成本管理职责（1）投标阶段编制《项目成本策划大纲》对项目成本进行预测,在此基础上编制商务报价书,避免经营性亏损；（2）在项目实施阶段编制限额内《项目成本管理实施策划》，通过《项目管理目标责任书》及相关部门成本管理职责下达成本指标；（3）项目施工过程中负责对项目成本的监控：组织特大型项目阶段性成本分析，并对一般性项目的成本分析进行业务指导及督促检查。对成本出现异常情况应制定相应措施。（4）负责建立公司集中项目采购管理制度，规范采购行为，降低采购成本；第2页共15页（5）负责项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核；（6）组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见；（7）负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表，及时提供给财务资金部门。（8）建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。配合财务资金部下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算情况，按照公司管理要求，做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本控制措施提供信息资料，为项目成本考核提供资料；2）、财务资金部门成本管理职责（1）建立公司财务资金结算中心，对所有的项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行；（2）根据成本（商务）部门提供的预计总成本计算完工进度，根据成本（商务）部门提供的合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入等业主及工程监理签认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。（3）负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算数据，按照公司管理要求，配合相关部门做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，为制定成本控制措施提供信息资料，配合成本管理部作好项目成本考核工作；（4）严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，控制项目间接费用的增长。3）、项目管理部成本管理职责（1）负责依据项目管理策划，组织签订《项目管理目标责任书》并重点监督、管理项目成本的过程控制；（2）督促、检查项目经理部单位工程收入及时得到业主和工程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。（3）负责企业合格分包商管理和社会生产力资源管理。（4）负责监督、检查《项目管理目标责任书》的执行情况；（5）协助审核单位工程月度成本计划。第3页共15页4）、安全管理部成本管理职责（1）监督检查安全生产条件，检查安全投入是否落实。在符合法律法规要求的情况下，厉行节约，降低成本。（2）在检查调研工作中，对发现的安全、文明施工管理中存在的浪费现象提出节俭建议，或进行制止；对施工过程中的违规、违章操作行为进行处罚，此款由财务在对分包单位拨付工程结算款时扣除。（3）配合相关部门对分包合同中的安全管理协议进行审核。5）、科技部成本管理职责（1）负责新技术、新工艺、新材料、新设备在科技推广示范工程中降低成本的措施。（2）负责对施工组织设计和施工方案的管理，监督指导施工方案的优化措施，采用合理技术方法，降低措施费用。（3）负责指导监督设计变更管理工作，采用有利于降低成本的变更方案。（4）负责指导为工程竣工结算、索赔提供技术支持文件。（5）协助有关部门做好重大质量、安全事故处理，负责指导采用降低成本的措施。（6）负责为企业成本管理提供信息化技术支持。6）、法人单位授权管理的企业分支机构的成本管理职责法人公司所属企业分支机构是法人单位的授权经营机构，对公司授权的本区域项目进行管理，其项目成本管理职责参照法人单位的职责执行。7）、项目经理部及各岗位的主要成本管理职责项目经理部是项目成本的控制中心，是本办法及《建造合同准则》的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成本的管理：（1）投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目实施成本管理措施；（2）对施工项目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责；（3）明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解到项目经理部的相关成员，并进行成本管理工作的交底；（4）坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态；（5）采用新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，第4页共15页加快工程进度，减少资源闲置；（6）负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；（7）认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。（8）定期组织成本分析，并及时调整成本控制措施；（9）研究结算对策，确保利益成果。（10）编制单位工程月度成本计划表及成本管理有关报表，及时上报企业成本主管部门，严格按照批复的月度成本计划控制各项成本支出；项目经理的成本管理职责：（1）项目经理对承包项目的施工成本负有直接经济责任，负责对项目施工的成本进行全面、全过程的管理；（2）建立本项目经理部成本管理体系,明确项目经理部各部门、岗位的成本管理职责,并保证其正常运行；（3）负责按制定的项目目标成本管理职责分解到各岗位，并制定具体措施确保目标成本的实现；（4）签订内部成本目标责任书，实行施工项目目标成本责任制，并有权对项目经理部各成员按成本目标完成情况进行考核、奖罚；（5）负责编制月度项目成本报告并上报企业成本主管部门；（6）每月定期组织召开一次项目经济活动分析会，对成本偏差进行纠正，制定下月成本管理对策、措施。项目商务经理的成本管理职责：（1）投标阶段参与项目成本测算；（2）中标后，在项目经理的直接领导下，组织相关人员制定降低成本措施，落实降低成本责任；（3）建立健全项目成本核算体系，及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息，并建立项目成本台帐，；（4）负责按本办法及《建造合同准则》的规定编制成本管理相关的报告、报表，并及时上报企业成本主管部门；第5页共15页（5）按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支；（6）及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续，协助有关人员回收工程款；深入研究并利用合同约定中的“开口”项目，努力增加工程收入；（7）定期对项目施工过程中的成本管理的资料进行收集和整理,确保及时准确地报量和报耗，找出原因，制定对策，协助项目经理做好成本的过程控制；（8）负责各类分包合同履行的日常管理工作，负责对分包单位的各类款项的结算与审核，及时提供有关结算资料；（9）组织成本分析及经济活动分析，对成本的节超情况进行认真分析；（10）负责及时办理工程结算；（11）负责成本核算数据库的建设。技术负责人成本管理职责：（1）负责编制整体工程施工组织设计及各分部分项施工方案，优选施工方案，并确保项目成本与项目工期、质量、安全等要求相协调；（2）监督和指导生产人员落实技术组织措施；（3）负责组织实施新技术、新工艺、新方法，提高劳动效率，缩短生产周期，减少材料消耗，从而降低项目成本；（4）负责严格按照施工进度计划组织施工生产的各项工作，缩短工期，降低成本；（5）组织开展价值工程活动，利用先进的、科学的方案降低项目成本；（6）负责项目技术应用信息数据库的建设。生产经理（工长）成本管理职责：（1）建立健全各项生产统计台帐；（2）按月编制计划工作量；（3）严格按照施工技术组织措施计划进行施工；（4）按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；（5）按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；（6）负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。材料管理员成本管理职责：（1）建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐；第6页共15页（2）按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报商务经理；（3）制订材料费控制目标，严格执行限额领料；（4）定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与商务经理核对，做到帐物相符、帐证相符；（5）按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；（6）负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；（7）各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。机械员成本管理职责：（1）建立健全机械设备使用台班、金额台帐；（2）根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；（3）合理利用机械设备，减少设备闲置；（4）提供月度机械费节超原因分析资料；（5）负责机械设备使用情况信息数据库的建设。8）、项目成本管理流程（见：项目成本管理流程图）二、项目成本管理策划施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。通常把施工项目成本管理的流程分为成本预测、成本策划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。1、项目成本预测拟投标项目通过评审后，公司成本（商务）部门负责根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及本单位自身的实力编制《项目成本策划大纲》，对项目的赢利前景进行预测分析，测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析，预估出项目的未来成本及获利情况。《项目成本策划大纲》为项目投标报价提供科学决策依据。《项目成本策划大纲》编制内容及规定见《四个管理办法》。2、项目成本实施策划。第7页共15页项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，编制《项目成本实施策划》，形成项目的目标成本，并制定相应的成本控制措施，确保成本计划、成本目标的实现。项目成本实施策划活动是项目成本控制、管理、考核的重要依据。合同签订后，项目商务经理应组织编制施工图预算，应根据工程实际情况分层、分部位编制，在开工30日内编制完成，对于边出图边施工项目可以分部编制，为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算提供基础数据。1）、项目成本实施策划的原则（1）测算项目成本必须采用标价分离的原则标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。（2）风险责任分明的原则根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。（3）测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一致性的原则为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设计及资源配置进行实际施工组织设计的编制，或经过价值分析而确定的低成