人力资源开发与管理,模拟题四

模拟题四本试卷分为两部分，共4页，满分100分；考试时间150分钟。1、第一部分为选择题，应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂，答在试卷上无效。2、第二部分为非选择题，应考者必须在“答题卡”上的“非选择题答题区”内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。第一部分选择题（共35分）一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。1、下列不属于员工培训与开发方法形式的是（）A、讲课法B、在职培训C、定期考试D、案例法2、由实体形态的“效率”和价值形态的“效益”两个方面是指绩效的那个层面（）A、组织层面B、团体或部门层面C、个体层面D、以上都不是3、持绩效是“工作产出”“完成的工作任务”“生产量”的观点是（）A、行为观B、结果观C、潜力观D、以上都不是4、仅适用于不太复杂的工作的的绩效考评方法的是（）A、360度考评法B、平衡记分卡C、行为锚定法D、关键事件法5、一般情况下，考评者都是员工的直接上级或间接下级，除了（）之外A、360度考评法B、平衡记分卡C、行为锚定法D、关键事件法6、能稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度的工资制是（）A、绩效工资B、技能工资制C、年功工资制D、职务工资制7、下列不属于福利的项目是（）A、奖金B、补贴C、福利设施D、医疗保障8、偏重于带有特殊性的个体差异，对不同需求间联系的限制较少的理论是（）A、马斯洛需求层次理论B、赫茨伯格双因素激励理论C、ERG理论D、成就需要理论9、下列关于ERG理论和马斯洛的需求层次理论关系说法错误的是（）A、ERG理论把人的需求分为三类，马斯洛把人的需求分为5类B、ERG理论在需求的分类上比马斯洛的理论更完善C、ERG理论的人的需求没有明显的界限，是一个连续体而不是层次等级关系，而马斯洛理论是人的需求是层次递进关系D、ERG理论认为某种需求得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会加强，这是与马斯洛理论的不同的地方10、绩效考评的方法多种多样，按照员工绩效的优劣程度，通过比较每个人的相对等级或名次的方法的是（）A、自我报告法B、排序法C、量表法D、关键事件法11、人性的最早认识是（）A、社会人假设B、自我实现人假设C、复杂人假设D、经济人假设12、科学管理之父泰勒是哪种人性假设的代表（）A、社会人假设B、经济人假设C、自我实现人假设D、复杂人假设13、对企业各类工作的性质、任务、职责、劳动条件，员工本岗位任务应具备的资格和条件进行分析，并制定出工作说明书、任职资格说明书、职务说明书的过程是（）A、工作分析B、工作评价C、工作规范D、工作描述14、下列关于工作分析的内容不正确的是（）A、需要多少人来完成此项工作B、需要完成什么样的工作C、工作在哪里做D、为谁而工作15、下列不属于职务说明书的内容的是（）A、工作标识B、工作概要C、资格说明书的编写D、工作分析方法二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分）在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。16、下列属于绩效考评的方法的是（）A、自我报告法B、量表法C、讲课法D、排序法17、柯克帕特里克的四层次评估标准分别是（）A、反应B、学习C、行为D、结果18、建立平衡计分卡的中心工作是（）A、开发关键成功因素B、关键绩效指标C、关键思想因素D、开发管理因素19、下列哪些属于职务评价的方法（）A、序列法B、分类法C、分数法D、因素比较法20、高级雇员常采用的薪酬方式有（）A、基本薪酬B、奖金C、红利D、股权激励21、下列属于员工福利管理的原则的有（）A、合法性原则B、经济原则、C、协调原则D、平等原则22、国外员工福利的特点包括（）A、灵活设计B、强化管理C、税收引导D、无偿受用23、双因素理论的提出者是赫茨伯格，双因素指的是（）A、智力因素B、体力因素C、激励因素D、保健因素24、激励因素包括（）A、工作上的成就感B、个人发展的可C、能性D、晋升25、劳动合同的种类包括（）A、固定期限B、无固定期限C、以完成一定工作期限的合同D、效力待定的合同第二部分非选择题（共65分）三、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分）26、职务评价27、深度素质培训与开发28、管理开发29、人员配置30、自我报告法四、简答题（本大题共5小题，每小题7分，共35分）31、简述人员招募的基本流程。32、影响报酬系统的主要因素有哪些？33、简述员工培训与开发的意义？34、新世纪面临的人才开发挑战表现在哪些方面？五、论述题（本大题1小题，共15分）35、试论述薪酬制度设计的程序和步骤。六、案例分析题（本大题1小题，共15分）36、某私营企业H公司，主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？一、单项选择题模拟题四参考答案12345678910CABCACACBB1112131415DBAAD二、多项选择题16171819202122232425ABCABCDABABCDABCDABCABCCDABCDABC三、名词解释26、职务评价是保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性、具体的金额来表示每一职务对本组织的相对价值，这个价值反映了组织对各该职务占有者的要求。27、深度素质培训与开发是指为了适应企业当前和为了竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养和潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。28、管理开发是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。29、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。30、自我报告法是利用书面形式对自己的一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。四、简答题31、简述人员招募的基本流程。答：（1）招聘需求（2）人力规划（3）招聘策略（4）组建招聘工作组（5）制定招聘工作计划（6）发布招聘信息（7）接待应聘者及收集其资料（8）筛选简历（9）笔试、面试（10）心理测试（11）体检（12）录用决策（13）签订劳动合同（14）入职培训（15）招聘评估32、影响报酬系统的主要因素有哪些？答：（一）外在因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家的有关法令和法规（二）内在因素（1）本单位的业务性质与内容（2）公司的经营状况与财政实力（3）企业的发展阶段（4）公司的管理哲学和企业文化33、简述员工培训与开发的意义？答：（1）提高自我意识水平通过培训，员工能很好的了解自己的定位、承担的责任，能更好的适应工作环境和团队环境，更好的完成任务并加强和其他员工的交往和沟通。（2）提高员工的技术能力和知识水平通过对技术人员和管理人员的长期培训，可以提高组织管理的水平。（3）转变态度和动机通过培训，可以增强员工对组织目标的理解，从而使员工产生有利于组织目标实现的积极行为。34、新世纪面临的人才开发挑战表现在哪些方面？答：（1）国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化（2）经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫（3）经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高（4）人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要五、论述题答：点数法亦称薪点法或计点法，是一种被比较广泛地采用的薪酬等级设计方法。其评价过程由三个阶段或步骤组成。第一步是确定职位评价因素。第二步是确定各评价因素的权数和各等级因素的点数。第三步是制定出职位等级序列表。再后，以职位薪酬等级点数表为基本工具，对不同类的不同职位工作分别进行各项子因素的点数值评定，某一职位工作的各项子因素点数值之和便是该职位的点数。最后，按照点数的多少把不同类别的不同职位定位在不同薪酬等级，由此形成薪酬等级序列表。六、案例分析题答：从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了„„„.公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订竞业限制协议。3、有没有体检报告等等。分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。