人力资源管理考试复习-

人力资源管理复习提纲填空题20%(10题*2)/简答题(4题*5)20%/案例分析(1题*60)1、人力资源管理包括哪几方面的工作？人力资源管理是企业内部用行政命令机制，调配企业有限的人力资源，而获得最佳配置效率的过程；包括求才、育才、用才和留才；(已考填空)是理念、流程、制度、方法等的总和。2、胜任力包括什么内容？胜任力（Competency）胜任力界定了岗位所需要的个性、动机、态度、价值观、自我形象。(已考填空)胜任力是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征（胜任力与工作绩效有因果关联），是个体的深层次特征。意愿→行动→结果胜任力是能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，可以预测一个人在公司的绩效和发展。公司胜任力：簇→胜任力因子→每个因子的定义→行为描述→行为分类定义关键行为6类20种胜任特征（Spencer，1993）：（1）成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；（2）助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力；（4）管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导；（5）认知特征：技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断推理能力、信息寻求；（6）个人效能：自信、自我控制、灵活性、组织承诺{个人/认知，管理/影响，助人/影响，割让成（人）猪（给）观音}3、行为面试结构化面试：高度结构化——面试的内容预先设计，面试官一律根据面试提纲表进行面试。可计分（高度量化）——每个人问题都有标准的计分方式，所以每一位应聘者在面试完成之后都会有一个相应分数。行为面试的方法：行为是预测员工未来绩效的有效指标。面试通过应聘者对过去行为事例的回忆和表述，了解应聘者已具备的行为素质。根据组织工作说明书和胜任力模型，设计结构化面试问题，制定标准化评分表。行为面试的技巧：提出的问题，让应聘者用其实例来回答；避免提出引导性的问题；回答要包括STAR（情境、目标、行动及结果）。4、绩效管理绩效：绩效包括组织绩效、团体绩效、个人绩效。个人绩效指员工在工作过程中表现出来与组织目标相关的工作业绩、工作能力和工作态度。员工绩效管理：绩效管理的流程：四个阶段包括绩效计划、绩效沟通(已考填空)、绩效评估(已考填空)、绩效反馈。绩效评价(考核)：是帮助员工找出并缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。绩效评价有控制、分配、沟通、开发等多种功能。淡化绩效评价的控制、分配功能，强化沟通与开发，是人力资源管理的发展趋势。绩效SMART原则：绩效目标设定的SMART原则，S（specific）代表具体，切中具体的工作指标。M（measurable）代表可测量。A（attainable）(已考填空)代表可达成，目标不高也不低。R（relevant）代表现实性，指标实在可观察。T（timebased）代表有时间限定。绩效FOSS原则绩效沟通的FOSS原则：Fact具体的事实，Opinion倾听意见，Suggestion提出建议，Support给予支持。绩效评价的基本方法：强制分布法——两头小，中间大；绩效最高的15%、绩效较高的20%、绩效一般的30%、绩效低于要求水平的20%、绩效很低的15%。评级量表法——在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。行为锚评价法（BARS）——每个职务的每个考评维度都有一个评分量表。典型的行为描述确定分数等级。使被考核者看到明确的改进目标。优点：使考核结果比较客观、公正；使被考核者看到明确的改进目标。缺点：考核方法的设计成本非常高；可参照行为的有限性。360度评价(已考简答)——从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。六条原则：360度考核用在员工的开发；帮助员工做改进的行动计划；为员工处理不准确信息；不要把所有结果都告诉员工；有规律地执行360度考核；不断改进评价方式。BSC平衡计分卡无形资产和知识资本的重要性。企业需要一个与之相适应的绩效度量系统。财务指标是一个看不到现在和未来的指标。要想让企业变成百年老店，就要全面考虑企业的发展和成长方向。BSC平衡计分卡的多维平衡：管理业绩与经营业绩；内部与外部；财务与非财务；过程与结果；风险与绩效；长期目标与短期目标。BSC平衡计分卡的四个评价维度：财务状况、顾客满意度、内部业务流程、学习与创新四个指标(维度)之间的关系：员工的素质和技能决定产品的质量和销售渠道等；产品/服务的质量决定客户的满意程度和忠诚度；客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定企业的财务状况和产品市场份额。5、职位评价(已考案例)工作评价是指在工作描述的基础上，对职位本身进行评价，以确定职位相对大小的过程。工作评价的三个步骤：1、确定报酬要素：薪点；2、进行要素计点：点值；3、薪点工资计算：薪点工资=点值*薪点。量化评价方法：海氏(已考填空)三要素评估法、美世(已考填空)国际职位评估法（IPE）等海氏职位评估法（三要素评估法）——知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和；解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法；应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。美世国际职位评估法（IPE）——4个因素：影响力Impact、沟通Communication、创新精神Innovation、知识技能Knowledge；10个维度；104个级别，总分1225分6、需求分析培训的流程：一、需求分析阶段：培训需求评估——目标确立——制定标准；二、设计与实施阶段：培训内容与方法设计——实施培训——对参与者预先测验——培训监控；三、评估阶段：培训评价——后果评价——反馈。培训的需求分析：组织分析：目的是决定组织中那里需要培训，例如：考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求、将实际结果与目标进行比较、制定人力资源计划、评价组织环境；任务分析(已考填空)：目的是决定培训内容应该是什么，例如：分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度；人员分析：目的是决定谁应该接受培训和他们需要什么培训，例如：通过业绩评估，分析造成差距的原因、收集和分析关键事件、进行培训需求调整。7、工作分析(已考简答)用一种格式把职位有关的信息描述出来；流程=收集信息+制作工作说明书+应用。工作分析包括收集信息、制作职位说明书及应用，是用一种格式把职位信息描述出来。工作分析是一个过程，工作说明书是一个结果，应用于求才、育才、用才、留才。工作说明书是工作分析的结果，包括工作描述JD（职责）和工作规范JS（任职条件）。工作说明书的职责分解：职位→职责→任务8、无领导小组讨论（LGD）(已考简答)现代人事测评主要内容有：心理测量、情境测验、评价中心技术。无领导小组讨论（LGD）是评价中心技术中的常见形式之一。无领导小组讨论（LGD）：一组评价者，4-8人；定角色或者不定角色；评价者地位平等；围绕特定问题自由讨论；得出小组意见。无领导小组讨论（LGD）的观察要点：参与程度：应聘者的发言顺序、发言时间长短、发言时机和发言次数；观点表达：应聘者采用什么策略来提出自己的观点，是否坚持自己的认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者？人际影响力：谁推动了讨论的进程？谁起了主导作用？谁的亲和力最强？9、基本薪酬(已考简答)薪酬是对员工实现绩效、付出的时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬管理：薪酬设计、实施和调整。(确定薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。——流程)薪酬包括固定薪酬、可变薪酬和福利。薪酬理论：双因素激励理论保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：薪金、监督、管理方式、地位、安全、人际关系、公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，激发工作积极性。激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作负有成就感，得到认可赏识、工作富有挑战性、进步、成长、责任等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。薪酬设计地基本点：内部公平性，方法：工作分析、工作评估——内部结构，有效性；外部竞争性，方法：市场定义、调查研究——薪酬结构，绩效、质量、客户、成本；员工贡献，方法：基于资历、基于绩效、基于能力——激励计划，公平性。基本薪酬设计的过程：工作评价（体现内部公平性）、薪酬调查（体现外部竞争性）、分级定薪、执行与控制。工作评价是指在工作描述的基础上，对职位本身进行评价，以确定职位相对大小的过程。量化评价方法：海氏三要素评估法、美世国际职位评估法（IPE）等。工作评价的三个步骤：1、确定报酬要素：薪点；2、进行要素计点：点值；3、薪点工资计算：薪点工资=点值*薪点。依据薪点确定工资收入=薪点数*点值*子公司KPI*部门KPI*团队KPI*个人KPI薪点工资制的特点：工资与企业效益和岗位挂钩；客观地反映职工的劳动差别；通过量化考核，对职工形成压力和动力；把各类津贴和奖金纳入薪点，收入工资化。薪酬调查流程：选定竞争对手；选择适当的市场调查；了解目前在市场上的位置；设定市场定位目标；相关薪酬政策调整。确定工资等级：依据工作评价的结果，按点数将全部职位划分为有限的几个工资等级，以便以薪酬管理；每一个等级有一个薪酬的区间，并且需要确定一居中值。宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别。将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。宽带薪酬的弊端：晋升困难；稳定感差；绩效要求高；人工成本难于控制。10、360度考核(已考简答)——从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。六条原则：360度考核用在员工的开发；帮助员工做改进的行动计划；为员工处理不准确信息；不要把所有结果都告诉员工；有规律地执行360度考核；不断改进评价方式。二、案例分析60%*七班的参考：1、胜任力与工作说明书的关系。胜任力理论、定义、公司运营。（公司胜任力问题，岗位胜任力在企业中的运用，什么是胜任力，对企业的价值与好处）2、大五人格（NEACO）：外向型（Extroversion）、愉悦性（Agreeableness）、公正严谨性（Conscientiousness）、情绪性（Neuroticism）、开放性（Openness）3、6PF（卡特尔人格特征问卷）可以测定的个性特征稳定性→兴奋性幻想性→事故性独立性→乐群性恃强性→怀疑性（稳定的人幻想着独立恃强）聪慧性→敏感性忧虑性→紧张性实验性→敢为性有恒性→自律性（聪慧的人忧虑实验是否有恒）