课程三：店长-从青涩到卓越

建材销售核心技能培训店长，从青涩到卓越第一部分什么样的人可以做店长如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色•及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.•在同级面前,协作者的角色.•在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.•帮助解决部属目标实施中遇到的问题.•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障领导能力测试—假如你是扳道工十个孩子在两条铁轨上玩耍，看了标志后，只有一个孩子在被弃用的铁轨上玩，另外九个孩子却不顾禁令在正在使用的铁轨上玩。此时火车来了，假设：1、孩子们都来不及躲避2、火车无法停止3、扳道工看见此情况，并可以选择火车走那条铁轨，请选择：A：保住九个孩子的生命，牺牲那一个孩子B：维护规则的严肃性，保护遵守规则的孩子假设有个人在很远的地方用望远镜看着扳道工怎么做，是否违反了规定。领导能力测试－－假如你是领导公司给你配车，但不许自己开车，必须配司机两个备选司机，驾龄均为三年1三年内未出过任何事故，但假如遇到紧急情况，可能因为没有处理事故的经验而酿成大祸；2三年内小事故不断但未出现大事故，假如遇到紧急情况，可能因为处理各类小事故的丰富经验而转危为安；你会选择那一位做你的专职司机？领导能力测试－－假如你是领导你带司机出差，临行前定好规矩，时速最高不得超过80，可是一上高速，司机就将车速提高到140，你要求司机降低车速到80以内，可是司机说自己有把握，并拒不降低车速，此时你将：1命令司机立即降低车速2命令司机立即靠边停车（有停车带），让公司另派司机来替换3信任司机，自己呼呼大睡4听天由命，自己系好安全带并紧紧抓住扶手第二部分店长能力的构成和培养管理思维的构建管理就是管“你”思考：“你”是谁？每个组织都是由各种不同的职位，等级或阶层的排列所组成，彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。一、彼得原理对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的一种奖励，反而使其无法很好的发挥才能，也给企业带来损失。酒与污水定律是指一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都有几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟，最糟糕的事，他们像果箱里有烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂。二、酒与污水定律烂苹果的可怕之处，在于它惊人的破坏力，一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，，而一个无德无才者能很快将一个部门变成一盘散沙。组织系统往往是最脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另外一个原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一条驴一秒种就能毁坏掉。如果一个组织里的这样一个驴子，即使拥有更多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果，你应该马上把他清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。三、水桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，完全决定于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把他们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为工作的瓶颈，你就不得不有所动作。《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了十锭。”于是国王奖励他十座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了五锭”。于是国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没拿出来。”于是，国王命令第三个仆人的一锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫多多益善。“这就是马太效应，反映当今社会中的一个普遍现象，即赢家通吃。四、马太效应对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域中的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力在某领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。零和游戏原理是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。五、零和游戏原理20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙的多。在这种合作中，假定每个的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时会比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然是事半功倍；相互抵触时，则一事无成。六、华盛顿合作规律我们传统的管理理论中，对合作研究的并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人让每个做到最好，而是避免内耗过多。手表定理是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。七、手表定理不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不会觉得有多大成就感。八、不值得定律因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。”而对于一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样段“蘑菇”的经历，这并不是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。九、蘑菇管理一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普通性概念都是无用的累赘，应该被无情地“剃刀”。他主张“如无必要，勿增实体”。这把剃刀曾使很多人感到威协，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得起来越快，并早已超越原来狭窄的领域，而且有广泛、丰富、深刻的意义。十、奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决是最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。1.你现所处部门存在以上的那方面问题？2.你自己如何定位？写出各位的感想第三部分店长日常工作内容店长的作用解决各个环节存在的问题课堂练习：列出所在部门的各个环节解决效率和效果的问题课堂练习：给“多、快、好、省”排序解决人员的心态和能力问题店长工作的本质共同执行而不是仅仅监督下属执行共同提高而不是仅仅要求下属提高先于下属理解而后共同与下属执行店长工作的层次理解更高一层的意图了解下属的期望和能力的匹配程度和下属一起工作并共同改善绩效第四部分建立精英团队的方法有效地与被管理者建立关系思考：士为知己者死的心理背景建立威信的竞争性方法和技巧回顾人性人有规避责任的主观意识人有自私自利的本性当一个愿望满足之后就会在其他事情上产生新的不满足员工的类型1智慧而勤快2智慧而懒惰3愚钝而勤快4愚钝而懒惰课堂练习：列出解雇以上各类员工的顺序第五部分管理的实效操作员工或者工作对象的工作和心理成熟程度随时随地愿意接受并有能力完成工作有能力完成工作但不是很情愿接受工作工作能力有限但随时愿意接受工作工作能力有限同时不是很愿意接受工作采取不同的领导方式授权＝直接安排参与＝听取对方的工作计划和细节说服＝肯定能力的同时给予鼓励或压力命令＝告诉对方别无选择同时给出方法课堂练习：将上述方式与员工类型联系起来思考：牛不喝水强按头自己做还是安排下属做？什么时候该