第十章供应链管理方法

第十章仓储管理本章学习目的通过本章学习，要求学生掌握快速响应、有效客户响应的、CPFR、作业成本法、价值链分析应用的范围、概念、应用的主要流程和效果。达到可以在供应链管理中应用的目的。有效客户响应（ECR）策略2快速响应（QR）策略31有效计划、预测和补货系统（CPFR）33作业成本法——ABC4价值链分析——VCA35第一节仓储概论一、快速响应的产生背景二、快速响应的概念三、实施快速响应策略的优点四、实施快速响应的前提五、快速响应的实施步骤六、实施快速响应的效果一、快速响应的产生背景20世纪70年代开始，美国的杂货行业受到了大量的外国进口商品的强烈冲击。到20世纪80年代，美国本土生产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有份额下降至20％。尤其是在纺织与服装行业，进口商品大约占到纺织服装行业总销量的40％，全行业面临着危机。二、快速响应的概念美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”马歇尔·费雪和阿南思·拉曼(FisherandRaman，1996)将其定义为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术(EDI、销售点即时信息、条形码)、物流技术(自动仓储、空运)和先进制造技术。D.H.Kincade等在比较了纺织、服装和其他工业消费品中现存的理论和实际中关于快速响应战略的定义后认为，快速响应可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制(InventoryControl)、信息共享(InformationSharing)、条形码技术(Barcoding)、生产计划(ProductionPlanning)和颜色深浅分拣技术(ShadeSorting)。三、实施快速响应策略的优点（一）对于厂商1．更好地为消费者服务2．降低了流通费用3．降低了管理费用4．生产计划准确（二）对于销售商1．提高了销售额2．减少了削价的损失3．降低了采购成本4．降低了流通费用5．加快了库存周转6．降低了管理成本四、实施快速响应的前提（一）改变传统的经营运作方式（二）上下游企业相关各方建立战略伙伴关系（三）开发利用现代化信息处理技术（四）供应方必须缩短生产周期和降低商品库存（五）改变传统的对企业商业信息保密的做法五、快速响应的实施步骤（一）运用条形码和电子数据交换技术（二）建立固定周期的自动补货系统（三）建立先进的预测和补货联盟（四）实施零售空间管理（五）联合开发（六）快速响应的集成六、实施快速响应的效果对象产品构成QR系统的供应链企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：Wal-Mart服装生产厂家：Seminole面料生产厂家：Miliken零售额：增加31%商品周转率：提高90%衬衫零售商：J.C.Penney服装生产厂家：面料生产厂家：Burlinton零售额：增加59%商品周转率：提高90%需求预测误差率：减少50%表4—1QR的效果（一）减少削价损失及降低了流通费用（二）降低了管理费用（三）更好地计划生产（四）提高了销售额（五）降低了采购成本（六）加快库存周转（七）更好地为顾客服务第二节有效客户响应（ECR）策略有效客户响应的含义和特征2实施有效客户响应的战略4有效的客户相应的产生背景31有效客户响应系统的构建33有效客户响应实施步骤35实施有效客户响应的效果6QR与ECR的比较37一、有效的客户相应的产生背景在20世纪60年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。进入20世纪80年代特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且形成交易关系双方一赢一输的局面，容易牺牲力量较弱一方的利益。二、有效客户响应的含义和特征（一）ECR的含义ECR是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR通过生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，实现以更好、更快并且成本更低的服务满足消费者需要的目的。（二）ECR的特征1．管理意识的创新2．供应链整体协调3．涉及范围广三、有效客户响应系统的构建（一）营销技术（二）物流技术（三）信息技术（四）组织革新技术四、实施有效客户响应的战略（一）有效的店内布局（二）有效的商品补货（三）有效的促销（四）有效的新产品导入（二）有效的商品补货1．POS机扫描2．店铺商品预测3．店铺的电子收货系统4．商品的价格和促销数据库5．动态的计算机辅助订货系统6．集成的采购订单管理7．厂商订单履行系统8．动态的配送系统9．仓库电子收货10．直接出货11．自动化的会计系统12．议付（三）有效的促销1．促销费用的构成及存在的问题2．解决方案3．消费者促销五、有效客户响应实施步骤确立ECR正确观念系统导入全面上线内部讨论与合作伙伴共同探讨订立目标确认问题寻找ECR合作伙伴组成ECR工作小组订立目标阶段准备阶段确认阶段设计阶段建立阶段推广阶段图4—6企业实施ECR的步骤六、实施有效客户响应的效果（一）节约直接成本（二）节约财务成本七、QR与ECR的比较（一）QR策略和ECR策略的共同点1．共同的外部环境2．都需要调整供应商与批发商的关系3．共同的威胁4．共同的目标5．共同的战略6．共同的错误（二）QR策略和ECR策略的区别1．产生的时间不同2．应用的行业不同3．关注的重点不同第三节有效计划、预测和补货系统（CPFR）CPFR的概念2CPFR的产生背景31基本运作模式33实施CPFR的一般流程模型4实施CPFR面临的挑战35CPFR实施效果及前景6一、CPFR的产生背景l980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商宝洁公司，简称P&G，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能由宝洁公司自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，超市可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的雏形系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。二、CPFR的概念CPFR认为，分享快速变化的信息的关键是，开发一个信息基础构架，使供应链过程中的伙伴形成协作关系。这个基础构架由4部分组成：可以分享与传输的数据内容和数据格式；支持数据分享的信息传达手段；可确保数据安全性的安全措施；通过信息分享，实施CPFR的业务流程。CPFR的工作原理是甄别例外，即甄别供应商与采购商、制造商与零售商各自计划之间的不协调点，并提醒各方修订预测，做好补货准备。CPFR是建立在有效客户响应(ECR)的原则之上的，并涵盖了供应商管理库存(VMI)，联合管理库存(JMI)，连续补货汁划(ContinuousReplenishment，CRP),及商品类别管理(CM)的理念。三、基本运作模式运作模式销售预测订单预测订单生产A零售商零售商零售商B零售商制造商制造商C零售商零售商制造商D制造商制造商制造商表4—3CPFR工作流程四、实施CPFR的一般流程模型第1步，协商达成前端协议。第2步，创建联合业务计划。第3步，创建销售预测。第4步，确认销售预测的例外情形。第5步，销售预测例外的解决/合作。第6步，创建订单预测。第7步，确认订单预测的例外情形。第8步，订单预测例外的解决/协作。第9步，订单产生。五、实施CPFR面临的挑战（一）信息共享（二）调整企业管理流程和制度（三）建立和完善管理信息系统（四）企业联盟中的诚信机制（五）企业之间的权力均衡（六）培育相应的企业文化六、CPFR实施效果及前景1995年，羽翼丰满的沃尔玛开始与宝洁、Warner—Lambert等大供应商协同，要把CPFR变成一种用软件固化的业务模式和高效执行系统。在实施CPFR后，供应商的零售商品满足率从87％增加到98％，新增销售收入800万美元。美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15％～25％，即1500亿～2500亿美元。第四节作业成本法——ABCABC的理论基础2作业成本法的概述31ABC的实施步骤33成功实施ABC的关键因素4ABC的应用实例35ABC的用途6一、作业成本法的概述资源A资源C资源B产品作业中心作业成本池资源动因成本要素成本动因图4—8ABC作业成本法计算中各概念的关系二、ABC的理论基础资源定义作业作业成本分配资源成本分配产品作业分析作业成效物流作业成本动因图4—9作业成本法计算物流成本的逻辑三、ABC的实施步骤（1）界定物流过程中涉及的各个环节价值链、作业链和活动。（2）确认物流企业中涉及的资源。（3）确认资源动闪，将资源分配到作业。（4）确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中，计算出作业的单位成本。（5）确定单位物流成本。四、成功实施ABC的关键因素（1）开展企业内部全体员工针对ABC方法的教育学习。（2）适当的定位（3）企业内部清晰的目标沟通（4）鼓励企业内部各部门提供各种帮助，并且识别相应的行动（5）用实验项目开始实施过程（6）应该能够看到实施ABC所带来的好处和成功五、ABC的应用实例（一）ABC成本分配的方法（二）ABC应用于赢利能力分析六、ABC的用途（1）把管理费用分配到各项产品或服务。（2）了解企业内部各项活动的实际成本。（3）了解各项产品或服务的实际成本。（4）了解企业产品、服务和顾客的赢利能力。（5）量化、测量、分析和改进企业的业务流程。第五节价值链分析——VCA为什么使用价值链分析2价值链分析的概念和定义31价值链分析的特征33价值链分析工具4价值链分析工具的应用35价值链分析的实施任务6一、价值链分析的概念和定义VCA是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响。（1）VCA不同于传统方法，它为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本。（2）VCA意味着，企业应根据拟定的变革方案对各贸易伙伴所产生的综合影响来确定削减成本的重点，以避免供应链某个环节的变化导致的整个价值链成本增加、效率下降。在ECR的背景下，VCA为企业提供了实行ECR所需要的工具以确定工作重点和战略方向，同时也提供了将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法。（1）当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。（2）作为一种审计工具，VCA以对企业的业绩作周期性的评估，从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。二、为什么使用价值链分析VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：（1）企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响?（2）在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？①哪些产品品种能提供最好的机会?②应与哪些贸易伙伴合作?（3）在认识到企业应付管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念?相关联的工作计划和现金流又怎样?三、价值链分析的特征（1）零售商、批发商、经纪人、日用百货制造商都可以评估实施ECR对企