中级经济师(工商管理)

工商管理第一章企业战略与经营决策一、企业战略的三个层次：总体、业务、职能；五个模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型；三个控制方法：1）杜邦分析法；2）平衡计分卡法；3）利润计划轮盘；二、企业战略分析：两外：一）、宏观环境：政治、经济、社会文化、科技；二）、行业环境：1.行业生命周期1）形成期、2）成长期3）成熟期4）衰退期；2.行业竞争结构分析：1）新进入者的威胁；2）行业中现有企业之间的竞争；3）替代品的威胁；4）购买者的谈判能力；5）供应者的谈判能力；3.战略群体分析：1）战略群体内的竞争；2）战略群体间的竞争；三内：一）、企业核心竞争力分析1.企业核心竞争力的分析：1）关系竞争力；2）资源竞争力；3）能力竞争力；2.核心竞争力的特征：1）价值性；2）异质性；3）延展性；4）持久性；5）难以转移性；6）难以复制性；二）、价值链分析：1）价值链；2）价值链要素；3）价值链分析；三）、波士顿矩阵分析：明星区、金牛区、瘦狗区；幼童期；四）、综合：SWOT战略选择表优势劣势机会SO战略：使用优势，利用机会WO战略：利用机会，克服劣势；威胁ST战略：使用优势，避免威胁WT战略：使劣势最小化，避免威胁；三、企业战略类型与选择：三个基本类型：一）成本领先战略1.适用范围;1)大批大量；2）高市场占有率；3）先进生产设备；4）控制一切费用；2.实施成本领先战略的途径：是一种最为普遍的战略；二）差异化战略1.适用范围：1）强研发；2）高知名度、美誉度；3）强市场营销；2.实施差异护战略的途径；三）集中战略1.适用范围：1）顾客特殊需求；2）无竞争对手；3）经营实力弱；四个成长：一）密集型成长战略：市场渗透、市场开发和新瓶开发；二）多元化战略：同时在两个或两个以上行业进行；1.相关多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；2.非相关多元化；三）一体化战略:纵向一体化、横向一体化、四）战略联盟：股权式战略联盟、契约式战略联盟（技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟）企业稳定战略：一）无变化；二）维持利润；三）暂停；四）谨慎实施；企业紧缩战略：转向、放弃、清算四、企业经营决策决策的三内容：1.明确的目标；2.多个可行性方案；3在调查研究、综合分析的基础上；企业经营决策的五要素：1.决策者；2.决策目标；3.决策备选方案；4.决策条件；5.决策结果；经营决策的六个方法：一）定性决策法：1.头脑风暴法；2.德尔菲法；3.名义小组技术；二）定量决策法：1.确定决策法：1）线性规划法；2）盈亏平衡点；2.风险型决策：1）期望损益决策；2）决策树；3.不确定型决策：1）乐观原则；2）悲观原则；3）折中原则；4）后悔值原则；5）等概率原则；第二章公司法人治理结构一、财产权能的两次分离：一次：原始所有权和法人产权二次：法人产权和经营权所有者和经营者的两关系：委托代理关系和制衡关系；一层三会：股东大会（权力机关）、董事会（决策、执行）、监事会（监督机构）、经理层（具体执行）；二、股东的两分类:1)发起人股东与非发起人股东；2）自然人股东与法人股东；股东的十个权力：1.出席权、表决权；2.提议权和提案权；3.董事监事的选举权、被选举权；4.公司资料的查阅权；5.股利的分配权；6.剩余财产的分配权；7.出资、股份的转让权；8.优先购买权；9.优先认购权；10.股东诉讼权；经理机构的职权：1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2.组织实施公司年度经营和投资方案；3.拟订公司管理机构设置方案；4.拟订公司的基本管理制度；5.制度公司的具体规章；6.提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；7.聘任或者解聘除应由懂事会聘任或解聘以外的管理人员；8.公司章程和董事会授予的职权；经理的选任和解聘均由董事会决定；三、股份公司股东大会两分类：年会：一年一次；临时股东大会：每年至少一次；1.董事人数不足法律规定人数的三分之二时；2.未弥补亏损达实收股本总额三分之一时；3.单独或合计持股10%以上股东请求时；4.董事会认为必要时；5.监事会提议时；6.公司章程规定的其他情形；应在提议后两月内，召集和主持董事会会议；董事会的职权：1.是常设机构，股东会的合法召集人；2.执行股东会的决议；3.决定公司的经营要务；4.准备财务预算方案、决算方案；5.准备利润分配方案和弥补亏损方案；6.准备增资或减资方案；7.制订公司合并、分立、解散的方案；8.决定公司内部管理机构的设置；9.聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项；10.制定公司的基本管理制度；董事会决议实行一人一票制（按人数计，不涉及所持股份）；分临时会议：代表十分之一以上表决权的股东；三分之一以上董事或监事；和定期会议：定期会议一年至少开两次；上市公司应设独立董事、独立董事最多在5家上市公司兼任独立董事；职权：1.重大关联交易的认可；2.提议聘用花落解聘会计师事务所；3.提请召开临时股东会；4.提议召开董事会；5.聘请外部审计机构和咨询机构；6.向股东征集投票权；四、国资委决定的三个重大事项：1.增加或减少注册资本；2.公司合并、分立、解散或变更公司形式的决议；3.发行债券；五、监事会：有限责任公司设监事会成员不得少于3人；职工代表不得低于三分之一；董事、高级管理人员不得兼任监事；监事的任期三年可连选连任；监事会每年最少召开一次会议；（定期6个月一次和临时)；独资公司的监事会成员不得少于5人；职工代表成员不低于三分之一；第三章市场营销与品牌管理一、市场的三要素：人口、购买力、购买欲望市场营销的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系；1.传统市场营销观念：1）生产观念；2）产品观念3）推销观念；2.现代市场营销观念：消费者主权论；市场营销管理的任务即：八个需求1）负需求2）无需求3）潜伏需求4）下降需求5）不规则需求6）充分需求7）过量需求8）有害需求；二、市场营销的两环境：宏观和微观宏观六环境：人口（人口是构成市场的第一因素）；经济、自然、技术、政治、社会文化；微观五环境：企业自身因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众；市场营销环境分析：环境威胁矩阵1环境威胁程度高，概率大；2环境威胁程度高，概率低；3环境威胁程度低，概率大；4环境威胁程度低，概率也低；三、市场细分的四个变量：地理、心理、行为、人口目标市场的五模式、三策略：五模式：1）全面进入；2）产品市场集中化；3）产品专业化；4）选择性专业化；5）市场专业化；三个策略：1）无差异营销策略；2）差异性营销策略；3）集中性营销策略；四、产品三层次：一层核心产品；二层有形产品；三层附加产品；产品组合四维度：宽度、长度、深度、和关联度；生命周期四阶段；1）产品介绍期；2）产品成长期；3）产品成熟期；4）产品衰退期；五、影响产品定价的因素：1）市场需求；2）成本；3）市场竞争；产品定价两方法：1.成本导向：成本加成法：产品价格=产品单位成本+（1+加成率）目标利润导向法：目标价格=单位成本+目标收益率*资本投资额销售量；2.需求导向定价法包括：认知价格定价法、需求差别定价法；产品定价策略：新产品定价、组合定价、心理定价、两折定价；新产品定价策略：1.撇脂定价发：高价上市，适用于仿制可能性小的，生命周期短且高价还有需求的；2.渗透定价策略：低价上市，适用于潜在市场大，需求弹性大，低价可增加销售；企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少；3.温和定价：价格适中；组合定价；1）产品线定价；2）备选产品定价；3）附属产品定价；4）副产品定价；5）产品束定价；心理定价：1）尾数定价；2）整数定价；3）声望定价；4）招徕定价；5）分档定价；6）习惯定价；折扣与折让定价：1）现金折扣；2）数量折扣；3）交易折扣；4）季节折扣；5）复合折扣；6）价格折扣；六、分销渠道的六类型：1.零层：生产者——零售商——消费者2.二层：生产者——批发商——零售商——消费者3.三层：生产者——批发商——批发商——零售商——消费者渠道商选择三策略：1、独家分销；2、选择分销；3、密集分销；垂直营销系统：1、公司式的垂直：同一所有权下的生产和分销；2.管理式垂直营销；通过某一规模大，实力强的成员，把不同所有权下的生产销售部门联合起来的市场营销系统；3.契约式垂直营销：由不同层次的独立制造商和分销商在合约的基础上进行联合契约式垂直营销系统是今年发展最快的一种营销系统；水平营销系统；由两个或两个以上独立公司统一资源和计划开发一个新市场；多渠道营销系统：一家企业用两个或两个以上的渠道到达一个或几个细分市场；七、品牌资产的五星：1）知名度（记忆程度）；2.认知度（整体因印象）；3.联想度（通过对产品特征、消费者利益、使用场合等的联想形成品牌形象）4.忠诚度（对品牌的心理决策和评估过程）；品牌忠诚度是品牌资产的核心；5.品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权；第四章生产管理与控制一、生产能力的三种类：设计生产能力、查定能力、计划能力；二、影响生产能力的三个因素：固定资产数量、生产时间、生产效率、三、生产能力核算：单品种生产能力的三种核算：1)设备组:设备组生产能力=单位设备有效工作时间*设备数*产量定额；2)作业场地生产能力：作业场地生产能=单位面积有限工作时间*作业场地的生产面积单位产品占用生产面积*单位产品占用时间3)、流水线生产能力：流水线生产能力=流水线有效工作时间流水线节拍四、生产计划四个指标：1）品种指标；2）产品质量指标；3）产品产量指标；4）产值；盈亏平衡点也称量本利法或保本点法；保本点利润的计算方法：利润=销售收入-（固定成本+单位产品变动成本*产销量）作业计划标准的三大类：一）大批大量的期量标准1.节奏；2.图表；3.定额；二）成批轮番生产1）批量；2.生产周期；3.生产间隔期；4）生产提前期；三）单件小批1）生产周期；2）提前期；提前量=提前期*平均日产量本车间投入本车间出产累计号数=最好车间出产累计号+本车间的出产提前期*最后车间平均日产量本车间投入累计号数=最好车间出产累计号+本车间的投入提前期*最后车间平均日产量五、关于生产控制是指按生产计划对生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的活动。包括三个阶段：1）测量比较；2）控制决策；3）实施执行；生产控制的四个程序：1）定标准；1.类比法（参照同行）；2.分解法（层层分解成小目标）；3.定额法（包括劳动消耗定额和材料消耗定额）；4.标准化法：a国际标准；b国家标准；c部颁标准；d行业标准；生产控制的三个方式：1、事后控制;(与期初计划的差距，提出措施下期生产实施控制）；2、事中控制：（进行实时核算，控制当前的生产，保证本期计划完成）；3、事前控制：属前馈控制，控制方式的重点在事前的计划于执行）；六、生产作业控制的四项内容：1.投入进度控制；对产成品的投入日期、数量及原材料、零部件投入的提前期控制；2.工序进度控制：生产中对每道工序上的加工进度控制；3.出产进度控制：对成品的出产日期、出产数量的控制。库存控制的主要作用：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理水平；库存管理成本：1）仓储成本2）订货成本；3）机会成本；降低库存措施：1）降低周转库存，减少库存批量；2）降低想途库存，缩短生产、配送周期；3）降低调节库存，使生产和需求相吻合；4）降低安全库存，使订货时间。订货量接近需求时间和需求量；库存控制方法：定量控制（订货点法）监视库存量达到某一固定值，即要求订货；定期控制（间隔期法）每隔一固定的间隔周期去订货。ABC法则（帕雷托法）分清主次分类管理，量少价高为A类；量大价低位C；生产调度系统组织：一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度；中小型企业一般只设厂部、车间二级调度；七、物料需求计划的结构：物料需求计划（MRP)依据是主生产计划（主要输入）、物料清单、库存处理信息三大部分企业资源计划ERP包括：生产控制模块（核心）、物流管理模块（重要条件和保证）、财务管理模块（十分重要）和人力资源模块（包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核