业务流程重组与信息技术

业务流程重组与信息技术发表时间：2009-1-26黄辉吴刚来源：万方数据关键字：BPMBPR应用实施信息化应用调查在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本业务流程重组是指企业对业务流程进行再设计。以便使企业在成本、服务等方面的业缋得到改善，针对业务流程重组与优化的目的和方法。结合信息技术应雨和企业的行业特性。结合实际应用举例，说明企监在决策流程重组的问题时。需要考虑信息技术相互结合的必要性．同时流程重组与信息技术=者也相互促进与发展。1概念1．1业务流程与业务流程重组的定义业务流程(Process)是指企业为了达到其既定结果所进行的一系列活动，IS09000中定义业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，业务流程常常主要是信息流，当然也包括一些实物流如邮递中的包裹等。业务流程重组(BusinessProcessRengineering,简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。1．2业务流程重组的类别不同行业，不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程重组。根据流程范围和重组特征，可业务流程重组分为以下3类：(1)功能内的业务流程重组：通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，业务管理中各职能管理机构重叠、中间层次多，某些职能机构一般只执行一些统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将多余的中间层取消，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。(2)功能间的业务流程重组：是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。如设计企业的项目管理制，以项目设计为目标，组织集设计、管理、校核人员为一体的项目组，打破部门的界限，实行团队管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短项目设计周期，在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。(3)组织间的业务流程重组：这是指发生在两个以上企业之间的业务流程重组，如电力设计企业向国际工程公司发展的道路上必将遇到的公司间的合作或兼并重组，采用共享数据库、统一信息数据等信息技术，将各公司的经营活动连接起来，实现了对多个企业的有效管理，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类业务流程重组是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。2业务流程重组的目标企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体，在企业管理和信息技术的应用相结合的大背景下，业务流程重组的目的也就是为企业的业务流程增值，也就是创造效益。这种增值可能是直接的经济效益或者是间接的管理效益，都将对企业的发展产生积极的正面推动作用。如何理解业务流程增值也是流程改革中的重要问题，简单来说增值就是产生经济或管理效益。举个典型的例子，电力设计企业设计方式由图板手工设计转向计算机辅助设计，这种业务流程的变革大大缩减了生产成本，减少了设计周期，提高了生产的效率，直接给企业的经济回报是显而易见的，那么使用计算机辅助设计就给设计行业带来了升值的空间。业务流程是由一系列的活动组成，而活动是由增值和非增值之分的，企业可以根据自身的实际情况，对关键业务流程设立指标(并非指对个人或部门设立指标)，考察活动对业务流程指标的贡献或损害，从而更加细致地分析活动是否增值。信息技术作为企业管理现代化不可或缺的手段，在市场竞争中将扮演越来越重要的角色，业务流程重组与信息技术的结合已成为趋势，例如企业资源规翅JERP(EnterpriseResourcePlanning)系统。3业务流程重组与信息技术3．1信息流重组对企业来说，信息本身是对某项业务的反映(该业务可能涉及到人力、物力、资金等资源的变化)。例如财务部门收到一笔合同款项，那么在企业财务记录表上需要有一条记录(信息)来反映该笔收款。而信息流是指信息在企业内部的不同部门、个人之间或者是信息在企业与企业外(业主、股东等)之间的流动，信息流是对企业业务流程的反映。所谓信息流重组就是对信息流的重新设计，从而使得信息流真实、准确、及时地反映企业的业务流程。因此，信息流和业务流程之间的关系可以理解为：业务流程是信息流的载体，信息流是对业务流程的反映。如果企业对信息流进行重组，则可能达到信息流真实、准确、及时地反映业务流程的目的，但是不能达到优化业务流程以及改进关键绩效领域的目的。相反，如果企业从业务流程重组开始，那么企业则可以达到优化业务流程(包括优化信息流)的目的。因此得出结论，业务流程重组和信息流重组不完全是指同一件事情。业务流程重组可以带来信息流重组，而信息流重组不一定能带来业务流程的重组。3．2业务流程重组与信息技术3．2．1业务流程变革方式的分析随着市场和企业的发展，由工业经济时代转向知识经济的时代变迁中，许多企业意识到了对业务流程重组的必要性，纷纷摸索一些适应时代变迁的方法来适应改革的需求。总的来说，目前有两大类型被广泛采用：(1)从管理制度上入手，企业根据自身的情况梳理自己的业务流程体系，制作出企业的标准，管理手册或是管理规范，希望通过这些新的规范来约束员工的行为，达到提升企业的效率和效益的目的；(2)借助信息技术的应用，通过购买计算机硬件和软件来提升企业的效率和效益。虽然采用了以上所述的2种变革方式，但收到的效果却未必令人满意。一方面企业在投入了软硬件应用信息技术时还是沿用旧的业务处理方式，只是意图利用信息技术来辅助完成这些业务而不是很注重工作到底该怎么来完成。比如管理信息系统完全按照现有的业务流程来模拟处理，处理者可能面临更多的重复输入或统计等工作，某种程度上使使用者觉得效率更低了甚至有抵触情绪，使统的推行面临阻力；另一方面企业制定的非常多的规范并没有在实际当中约束到了每一个人，这些看不见的软性约束往往被人忽视或遗忘，渐渐地又回到原来的旧的业务处理方式上，使业务流程的执行没法统一和规范。信息技术的应用没有和管理紧密地结合起来，而管理也没有运用硬性的技术手段来保证，这就促使人们开始思考是否能二者兼顾，共同促进企业发展。本来企业管理和信息技术属于不同的范畴，但通过实践人们发现这两者又有着必然的联系。如图l所示，当信息技术应用脱离管理变革或管理变革不兼顾信息技术应用，所产生的结果就是这两者都不能很好地进行下去，产生了信息技术黑洞(陷入了无休止的软件修改)和管理变革的反弹(企业规范不能很好地执行。甚至会产生更多的管理混乱)，实践中得出的结果就促使二者必须有机地结合起来。业务流程变革要先于信息技术的应用，作出适合信息技术应用的变革，之后在信息技术应用中还要不断进行流程变革，同时流程的变革也带动信息技术的相应变革，二者相互结合才能保证在实际应用中使企业收到良好的效益。