中建七局五公司绩效考评与激励的问题及对策

华北工学院分院管理工程系毕业论文第1页共15页中建七局五公司绩效考评与激励的问题及对策作者：何超指导教师：吴孝芹【摘要】现代企业的竞争力越来越依赖于员工的知识和能力，员工的知识和能力有赖于的激励机制。有效的绩效考评系统、科学的激励制度及合理的薪酬体系是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高企业竞争力的重要基础。企业只有在制度创新过程中，逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系，并重视员工的生涯发展，才能在日益激烈的竞争中赢得优势，从而掌握市场的主动权。针对自己所在的中建七局五公司的实际情况，在对公司内部绩效考评系统进行诊断并结合相关绩效考评理论的基础上，设计出一套适合公司的员工绩效考评和薪酬激励系统。【关键词】人力资源绩效考评薪酬激励改进【Abstract】Thecompetitivenessofmodernenterprisesdependsonthestaff'sknowledgeandabilitymoreandmore,incentivemechanismthatthestaff'sknowledgeandabilitydependon.Effectiveperformancecheckandratesystem,scientificincentivesystemandreasonablesalarysystemtoattractoutstandingtalent,encouragestaffworkhard,improvetheimportantfoundationofenterprise'scompetitivenessconstantly.Enterprisessetupthesystemofappraisalbasedonabilityandperformanceandawardrewardandencouragethesystemgraduallyonlyinthecourseofsysteminnovation,thecareerofpayingattentiontothestaffisdeveloped,couldgaintheadvantageinthekeencompetitiondaybyday,thusgrasptheinitiativeofthemarket.Buildsevenofficefiveactualconditionsofcompanyinwhomoneselfbelongto,inperformancecheckandratesystemisitdiagnoseandcombinerelevantperformancenottocheckandratefoundationoftheorytogoontocompany,designonesuitableforstaffperformanceofcompanycheckandratewiththesalaryencouragingthesystem.【KeyWord】HumanresourcesPerformancecheckingandrateSalaryencouragingImprovement1.绩效考评与激励方法的理论综述1.1.关键事件法1.1.1.概念关键事件法是指员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工突出的工作行为，列出一张员工行为的清单，从而将员工的好的行为和差的行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价。这样一份结构化的行为记录表，不但提供了考核的依据，而且使考核的结果更为准确和客观。由于要对员工的工作表现进行记录，上级会一直留意员工的工作表现，而不是在年中或年末才根据员工近期的表现做一个评估。而且这样可以给员工提供好的工作范例，上级在给表现较差的员工设定工作目标时，可以将此范例作为工作的样板。1.1.2.优缺点第2页共15页优点：设计成本低，观察准确可减少误差。缺点：主观性强，不能横向比较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配。1.2.目标管理法1.2.1.概念所谓目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。1.2.2.优缺点优点：对员工提供建议反馈和辅导效果最佳，考评误差少。缺点：操作成本极高，不便员工和部门横向比较，不便作为奖金分配依据，不便为晋升决策提供依据。1.3.因素评分法1.3.1.概念需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。1.3.2.优缺点因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。1.3.3.量化指标因素分析法的量化指标，将考绩因素分为若干项，总分为100分，每项分为上中下三等，对于每个等级有从高到低的不同分数，并且上中下三等级比例控制在一定比例上。最后的分数分为六个等级，并且每个分数段对应有一个系第3页共15页数，作为评定绩效工资的一个标准。1.4.薪酬激励1.4.1.概念报酬激励计划是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重报酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的报酬激励再加上适当的监督来影响经营者。一个有效的报酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。1.4.2.指标体系国有企业工资水平的确定，一是把工资作为收入的一部分，在采用工资制进行报酬激励时，同时还应有其它的报酬激励方式；二是工资必须与责任大小相联系，也就是说，所承担的责任重大，其工资相应也就越高。国有企业经营者的奖金报酬，也可以采取超利润目标按比例分成的方式，为经营者规定利润目标，超过目标可从税前利润中提成5％作为奖金。一般一个企业的合理的薪酬构成应由基础薪资、岗位工资、绩效工资、个人技能工资、福利５部分构成：最终报酬=基础薪资+岗位薪资+技能薪资+绩效薪资＋福利其中：（１）基础薪资（占最终报酬２５％）取决于学历水平的高低和工作时间的长短。（２）岗位薪资（占最终报酬1５％）取决于岗位工作性质和工作强度大小。（３）技能薪资（占最终报酬６％）取决于技术水平和技能考核情况。（４）绩效薪资（占最终报酬5４％）取决于绩效薪资基数*系数（在绩效考核理论中提到的）。（５）福利（福利常常在年终结算，因此不在报酬比率之内，一般在年终根据企业自身效益酌情发放）。1.4.3.绩效工资制度与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：（1）有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；（2）有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；（3）有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有:加大绩效工资和福利的比例。加大涨幅工资(浮动工资)的比例。以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。1.5.成就激励1.5.1.概念第4页共15页人们对成就感的渴望是个体与生俱来的，对成就感的满足是管理者需要特别关注的。组织行为学研究认为“最有效的激励来自于每个人的内心”。每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足就需要管理者特别的关注。1.5.2.途径（１）增强员工的自信心。（２）提供适度挑战性的工作。（３）充分信任和独立空间。（４）待遇公正,支持性的工作环境。（５）提供培训。（６）切忌单独强调成就感。（７）成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。1.6.挫折激励1.6.1.概述实践告诉我们，任何人采取行动的过程中，很少是一帆风顺的，难免要受到这样或那样的挫折。科学家贝弗里奇说，人们最出色的工作往往处于逆境情况下做出的。挫折里面往往包含着强大的激励作用，在挫折面前采取正确行为，改变错误行为，树立正确的态度去对待挫折，战胜挫折。挫折是指个体在进行有目的的活动在环境中所受的干扰和和阻碍，致使其动机不能获得满足时的情绪状任何人在力求满足需要的过程中，都可能会遇到挫折。1.6.2.措施任何人在受到挫折后在心理上和生理上都会产生种种反应，形成心理防卫机制，可能会出现三类行为：（1）坚持的行为（2）对抗性行为（3）放弃的行为。企业在人力资源管理部门在进行激励活动时务必要看到挫折对员工的影响，教育员工在挫折面前不低头，坚持正确的行为。1.7.综述综合以上理论，我认为对于该企业的绩效考评和激励措施的问题，应该采用因素评分法进行考评，结合企业实际情况，主要运用薪酬激励来改进绩效，使得企业的人力资源管理能够向着好的方向发展。2.中建七局五公司原有员工绩效考评和激励系统诊断2.1.公司介绍2.1.1.基本情况中国建筑第七工程局第五建筑公司是国家大型建筑安装施工一级企业。公司创建于五十年代初，1952年至1965年期间由东北建筑工程公司第五工程处历经多次改编组建成国家建筑工程部第二工程局第五建筑公司，为县团级独立核算企业。1966年奉命整编为中国人民解放军基建工程兵第205团，1983年8月奉国务院、中央军委命令集体转业，在三峡明珠湖北省宜昌市改编为现建制。公司拥有固定职工3500人，专业技术管理人员714名，其中高级职称34第5页共15页名，中级职称364名。职工平均年龄36岁。公司拥有固定资产4150万元（净值），流动资金4080万元。公司下辖十个土建工程处、七个分公司（一分公司、二分公司、五分公司、路桥分公司、安装分公司、装饰公司、料具租赁公司）、吊装工程处、土石方工程处、构件加工厂、职工医院、子弟学校等二十多个二级单位。主要力量分布在山东、安徽、宜昌、荆州、襄樊、孝感、武汉、咸宁、鄂州、上海、天津、青岛等地。经过四十多年发展壮大，已形成具有土木建筑、设备安装（包括锅炉、电梯、塔吊、桁车等特种设备安装）、土石方开挖、大型吊装、高级装饰、机械修理、高压线路架设、钢筋砼预制构件、木制品加工、建筑设计、建材经营、试验检测等经营资格和综合实力。2.1.2.组织机构公司下设15个职能部门：公司领导办公室，行政办公室，人力资源部，法律事物科，企业管理办公室，行政保卫科，工程部，质量安全科，财务科，经营科，信息中心，工会，