【个性化定制】人力资源管理制度体系与核心技术操作.

与核心技术操作我们的信念和追求人才是唯一持久性的竞争优势第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向中国企业人力资源管理现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重传统积淀企业决策层人性假设关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体——政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动——人力资本与位置、工作的匹配优化资本较量——首先是人力资本的较量制度规范——人与组织的共同发展承认差异——人力资本管理的出发点重在激励——人力资本管理的切入点现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路现代HR部门的定位与管理理念定位1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图2:人力资源管理系统发展现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。一流企业人力资源管理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情一流企业人力资源管理系统解释平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳HR年会一流企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳HR年会HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM体系构建的目标规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证形成一个闭环系统关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考一、战略目标的贯彻与背离二、大一统与个性化定制三、人力资源工作者的独立与服从四、差异与雷同五、企业目标与个人目标六、国际化与本土化七、程序化与人性化八、技术与管理九、指挥与辅导十、经验与理论绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心系统模型人力资源管理制度体系理解SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构组织文化人员分析政策环境业务流程第二部分HRM体系平台构建——岗位分析原理与实践以岗位为核心的HRM理解工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估激励岗位分析人员分析组织机构设计图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的两大前提战略定位组织机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管总监高级主任级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列见习级助理级员工级图6.职务双轨制示意图岗位分析中的几个概念职位职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。岗位分析中的几个概念职务职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。岗位分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求岗位分析应收集的信息（6W2H）whatwhowhenwhywhereforwhomhowtodohowmuch岗位信息收集方法问卷调查法观察法和记实分析法工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法工作实践法和实验法典型事例法的关键事件法资料法工作信息真实性控制程序个人行为组织控制工作信息申报Yn标注问题工作信息申报（职工）信息审核（主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况岗位分析调查表填写一般要求接受培训，准确理解所填各项内容；实事求是，按岗位工作的实际填写；人事兼顾，以工作任务为准；纪实为要，参考部门目标和职责；略有前瞻，以现实工作为准；语言直白，忌用各种修饰词汇；岗位分析调查表填写应注意的问题夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面岗位分析结果及关系企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析适合企业特点人力管理职能需要整合因素评价法适合中国企业特点岗位设置方案一个方法：按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。适合中国企业特点岗位设置方案五个原则：差异性独立性饱和性系统整体性个性化适合中国企业特点岗位设置方案避免三个倾向：从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性企业经营目标部门目标岗位目标岗位目标职责任务岗位描述要求准确性描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。实用性任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。岗位描述书的条目定义工作识别项目岗位的组织地位工作职责任职资格工作流程业绩标准——见具体的岗位说明（描述）书岗位评价概述岗位评价的定义岗位评价不是一门深奥的科学，而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。以岗位为中心，严格按照既定的标准，进行：——比较——分析——判断为什么要进行岗位评价从岗位本身出发，对各岗位有一个全面的了解；保持公司内部岗位相对价值关系的一致性；岗位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架；为公正合理的薪酬分配提供科学依据；对人才合理认可。岗位评价的原则对岗位进行评价，而非对任职人员进行评价；按照岗位说明书所描述的内容，及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位；对企业现有岗位进行评估，而不考虑以往和/或将来的变化；评估过程中始终保持标准的一致性；评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。岗位评价的基础对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解；有完整而精确的岗位说明书；对要评估的每一岗位给予充足的时间，认真考虑。岗位评估小组的职责学习、分析岗位说明书所提供的信息；学习因素岗位评分的基本方法；运用因素岗位评分方法对岗位进行评估；对全面岗位评估结果进行核查确认。岗位评价方法定性单薪酬因子（职位整个）评价定量多薪酬因子评价职位和职位比较职位排序法因子比较法职位和量表比较职位归类法因子计分法瑞士资源集团(CRG)岗位评价因素职责规模影响规模1对企业的影响人数类别2监督管理职责范围独立性业务知识面3责任范围频率技能4沟通技巧广度内外用处工作复杂程度学历经验5任职资格创造性复杂性6解决问题难度风险环境7环境条件美国HayGroup的职位评价系统专门技能问题解决应负责任●知识●管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力●激励他人的能力●独立思考的程度●复杂性、抽象性和原创性●工作的自由度●控制或影响的资金量●影响程度我们设计的岗位评价工具公共因子的确定——对所有岗位的贡献度公共因子的分级——根据工作的实际描述公共因子的权重——体现管理思想导向我们设计的岗位评价因素因素1:准备和培训因素2:工作经验因素3:分析能力因素4:独立判断及失误的后果因素5:联络沟通因素6:与他人的工作关系因素7:脑力/视力/体力紧张因素8:工作条件因素9：复杂性因素10创造性因素11责任权限岗位评价因素举例知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由度沟通技能工作环境该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备的“技术”，从而更加有效地完成工作任务。•知识：理解并运用大量事实或规则的能力。•技能：将所学知识运用于实际工作任务的熟练程度。注：在此，我们因着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非任职人员自身所具备的技能。岗位评价流程各部门成立评价小组，小组成员主要由咨询专家、部门领导、关键岗位人员等组成；评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标准；评价小组成员共同确定本部门的岗位；根据岗位评价标准，对照某一岗位的实际情况或岗位描述书，对岗位评价表中各因素的不同等级值（程度）不同作出选择（只选一项）；待本部门