一个中小企业绩效管理体系的建立(实战案例)

1一个中小企业绩效管理体系的建立（案例）说明：本案例是作者学习和了解人力资源管理后的第一个实施作品，秉承AMT“知识和智慧的力量，来源于交流与分享”之精神，现顷情奉献而出！绩效管理体系包括以下几个部分：1．企业背景情况简要介绍；2．参考书籍与相关资料来源；3．实施方案第一步：绩效管理理论知识培训和公司绩效管理模型的建立；4．实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立；5．实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核；6．绩效管理制度文本部分。7．公司经营绩效检讨会议制度8．公司绩效指汇总9．各种相关表格（略）上述内容分成几个跟帖发布，以显段落和层次，有关附件也在跟贴上，其中对有些地方加了解释和说明，用【】标识。不厌其烦的发布这么多的表格、指标以及实施步骤，是因为我认为，脱离了实施的绩效管理制度，只能是一个文本，不能称之为一个管理体系，更不能体现其核心思想和大家的参与程度。所以要慢慢看哦！2目录（一）企业背景情况简要介绍.......................................................................................................3（二）参考书籍与相关资料来源...................................................................................................4（三）实施方案第一步：理论知识培训和绩效管理模型的建立...............................................5（四）实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立...........................7（五）实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核...............................................................8（六）绩效管理制度文本...............................................................................................................9第一章、总则.........................................................................................................................10第二章、绩效管理的构成与分类.........................................................................................12第三章、部门绩效管理.........................................................................................................14第四章、员工绩效管理.........................................................................................................18第五章、绩效管理参与者的责任.........................................................................................26第六章、附则.........................................................................................................................28（七）经营绩效检讨会议制度.....................................................................................................29（八）公司绩效指标汇总.............................................................................................................333（一）企业背景情况简要介绍【行业性质】：传统产业之传统产品的制造、销售，行业平均毛利率6-8％。【企业规模】：200人，年销售收入近3亿元人民币，年递增速度为15-20％。【企业部门】：分为行销、采购、生产、技术品管、财会、办公室等职能部门，部门下设科室或工段。【人力资源管理情况】：人事管理科负责（不敢妄称人力资源，简称人事科），隶属总经办，编制1人，现增加至2人（1人为主管、1人为文员），主管直接对主管总经办的副总经理负责（简称人事副总）。【管理基础】：——财务管理和生产过程控制较强，而产品的研发创新和市场的定量分析偏弱。——企业信息化较好，各种绩效评价指标已有100余个，其取得较为容易且在日常广泛应用。——授权比较充分，分工负责明确，各部门之间的协作和配合相对较好，需要上级主管协调之情况不多，故内部会议不多，主要为每月一次的绩效检讨会。——原有之绩效管理有关文件：员工年度考核办法（强制分布，末尾淘汰）；部门职能考核办法（也作为部门主管的定量考核）；质量目标考核办法（配合ISO9002之要求）；月度经营绩效检讨会议制度；绩效薪酬管理制度（将企业的整体经济效益与部分薪酬和奖金挂钩）。4（二）参考书籍与相关资料来源——书籍，《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，罗伯特•S•卡普兰，戴维•P•诺顿——书籍，《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特•巴克沃——书籍，《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍——书籍，《以KPI为核心的绩效管理》，饶征，孙波——书籍，《绩效管理实务手册》，武欣编著——杂志，《HR世界》2002年第6期，中人网——课件，《平衡记分卡教程》——网络，无数在此感谢介绍这些书籍的朋友和提供资料的所有者。5（三）实施方案第一步：理论知识培训和绩效管理模型的建立【目的：】进行意识观念的转换和更新，介绍一些系统的工具和方法，为后续的讨论话题和制度导入作铺垫。【准备：】课件、教材复印、自我阅读资料，互动游戏的工具或材料，小礼品。资料提前2天发放到人。【范围：】副总经理、经理（副经理）、科长，20-30余人【内容：】1.1现代人力资源管理体系——就是那张到处可见的图啊！1.2绩效管理理论——绩效和绩效管理的概念【具体可参考书籍《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特•巴克沃】1.3关键绩效指标KPI——20：80原则，SMART原则包括其概念、方法、程序【具体可参考《HR世界》2002年第6期专题“有效的绩效考核”】1.4主基二元法——既要出色又要完美，包括其基本思想，考核模型，相互关系，优缺点等。【具体可参考书籍《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍】1.5360度评价法——特点、应用范围。【具体可中人网工具栏相关资料】1.6目标管理法MBO——特点，模型，流程，评估。【具体可参考书籍《奔跑的蜈蚣》，姜定维，蔡巍】1.7平衡记分卡BSC——重点，战略管理与绩效评价的有效工具，包括核心思想、财务方面、客户方面、内部的经营流程、员工的学习与成长等【具体可参见书籍，《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，罗伯特•S•卡普兰，戴维•P•诺顿】【讨论：】在理论知识完成后，分成三到四个小组讨论公司应采取何种绩效管理方法，并要选派代表总结发言。讨论过程中，培训主持还针对理论知识进行进一步的阐述和说明。通过讨论，让告诉的管理层理解和消化上述的各种理论知识，学习和掌握一些有关绩效管理的工具，尝试建立和采用公司各种考核的理论模型。【实施：】在每一个知识点前讲一个小故事，引出话题；中间穿插小的互动游戏并奖励6小礼品。全部时间花1天，理论讲述时间控制在4-6小时，讨论控制在2-4小时。【点评：】培训主持对各个小组的发言进行点评，征求大家意见选出一个优秀小组并计分发奖，同时在大家发言的基础上给出一个公司的绩效管理模型【结论：】1.部门绩效的思考角度采用平衡记分卡，部门绩效的考核采用主基二元法。2.员工任务绩效采用目标管理法，员工关系绩效采用360度和180评价法。7（四）实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立【目的：】各个部门参与绩效管理体系的定制，省却通过传统的书面文件进行沟通的时长，建立公司标准化的绩效指标体系。【准备：】绩效管理制度的课件，绩效管理制度文本及附件，各种绩效指标汇总草稿，互动游戏的工具或材料，小礼品。【范围：】副总经理、经理（副经理）、科长，20-30余人【内容：】1.1学习和介绍绩效管理制度文本。此绩效管理制度已经草拟完成。1.2讨论公司的绩效管理制度，重点是各种权重和比例的设计，制度中某些缺陷的规避，绩效评价与经营工作会议的结合。1.3公司各方面绩效指标的讨论，重点关注过去不够细化和量化方面。【讨论：】分组讨论，选派代表发言，培训主持点评并当场确定是否采纳并予以修订。绩效指标的讨论四个小组各负责一方面，即销售所在组——客户方面，生产部所在组――内部营运流程方面，财会部所在组——财务方面，总经办所在组——学习与创新。【实施：】两个讨论中间穿插小的互动游戏并奖励小礼品。全部时间花1天，绩效制度介绍和讨论控制在4小时，绩效指标标准体系的讨论控制在4小时。8（五）实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核【目的：】让部门主管自行定制所管部门的绩效指标和考评办法，让绩效管理制度自然而然的就完成了其宣灌和沟通的过程【范围：】部门经理【内容：】1.1按照修订完善后的《绩效管理制度》和《公司绩效指标标准》选择各部门的绩效指标，权重，评价标准，评价方法。1.2召开标准审核会议，每个部门书面报告本部门的标准定制情况，其他部门和公司领导进行审议，并当场进行修订，确定各部门最终采取的评价标准。1.3在各部门的绩效标准的定制中，要与公司ISO9001：2000体系要求质量目标和部门职能的考核结合起来，要与公司安全生产委员会的安全管理制度结合起来。1.4制订指标时具体遵循以下原则：a)显形业绩保持在4-5条左右即可。业务部门奖罚（加扣分）对等，保障部门奖轻扣重。b)显形业绩和学习创新有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。c)对于是季度或半年考核一次的项目，其日常月份按照该项的满分计，待考核分出来后追溯调整整个考评期。【此条主要针对学习和创新以及新产品开发流程而言】d)员工满意度，员工建言和采纳情况、学习和培训、团队意识均按相同权重（如2分）列入每个部门的学习与创新角度。技术论文针对所有技术性部门必须列入。e)ISO9000的运行有效性和符合度，考勤纪律均按相同权重（如1分）列入每个部门的绩效管理角度。且由体系办、人事科评定。f)环境卫生、安全生产（生产部门列入显形业绩）均按相同权重（如1分）列入每个部门的基本职能角度。且由总经办、安全生产联查评定。【实施：】部门自行定制标准2天，非集中进行，讨论和审核标准1天，召开会议进行。【颁发：】将绩效管理制度以及各部门的绩效考核标准汇总，副总经理会签，总经理签发。9（六）绩效管理制度文本XXXX有限公司绩效管理制度第一章、总则第二章、绩效管理的构成与分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、绩效管理参与者的责任第六章、附则附：绩效管理表单及关联文件一、公司平衡计分卡和部门平衡计分卡二、部门绩效考核标准表三、部门绩效考核评价表四、员工目标管理考核表五、管理层关系绩效考评表六、普通员工关系绩效考评表七、公司经营