一个销售部经理的述职报告

一个销售部经理的述职报告近一个时期以来，营销中心在公司的指导下，开展了华中区域市场启动和推广、市场网络的建设、各区级批发单位的开发、部分终端客户的维护等工作。现将*个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。一、“5个一”的成绩客观存在1．启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系华中区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过**家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理，其中A类主要侧重于大流通批发；B类为二批和临床纯销户；C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近**家；渠道客户掌控力为80%。我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。我们起步虽晚，但我们要跑在前面！3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。4．确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。目前，营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。5．实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元；毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。二、“3个无”的问题亟待解决问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。1．无透明的过程虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。2．无互动的沟通营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。3．无开放的心态同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。4.无规划的开发市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。三、5条建议仅供参考1．重塑营销中心的角色职能定位。在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。3．调整产品结构。单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。4．货款分离，变被动为主动。业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人（专车）发送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以促使出货渠道流畅。5．改变待遇分配机制。工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。奖励（提成）：经营销中心核算后将在年底统一分配。既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。总结：“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放大行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，营销中心定能成为吸引商业渠道、有选择地进行商品分销的最有份量的谈判筹码！我们一定能在疲软的经济里建功立业！我们现在的确困难，单我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来！收藏分享评分回复引用订阅TOP游客218.4.192.x2#打印字体大小:tT游客发表于2007-3-2100:28一个销售部经理的述职报告野麦啤酒的解决方案前年，我们在A市租赁了一家半停产的国有啤酒厂，组建了野麦啤酒有限公司，并引进部分设备，在技术、工艺、人员上进行了较大调整，注资总计80多万元，使野麦啤酒的质量、色泽、口感都达到了一定水准。2000年春节前后野麦啤酒开始打广告，并采用了凭盖兑奖、酒瓶回收等促销方法，但一个旺季下来，销量很不理想。一些回聘的原厂职工失望地说：“改来改去还是打不开市场！”我们几个也很领导也很灰心。野麦啤酒比在本地畅销的一些外地同档次的啤酒质量要好，价格要低，却销量平平，问题到底出在哪里呢？2001年我们想打开本地市场，请问野麦啤酒的广告宣传应该怎么做？－－河南杨现宇在酿酒界，“强龙不压地头蛇”的说法很流行，是说本地酒往往在本地市场占有稳定的优势。青岛啤酒并购了几家外地啤酒，但很多沿用原来的品牌，可能有这方面的考虑。尽管近几年一些实力品牌的市场开拓给一些地方品牌带来了压力，但本地酒，尤其是中低档本地酒在当地市场争夺上仍有一定的便利条件。A市市场上的啤酒品牌很复杂，没有形成主流消费品牌。因此，利用地缘优势，野麦啤酒占有相当份额还是很有可能的。从你的来信看，你们对广告寄予了很大希望，但是，值得一提的是，企业的基础工程如果做不扎实，再高明的广告公司也是难有作为的。通过有限的侧面了解，我们认为贵公司在以下几个方面存在不完善之处，是影响销售的主要原因：首先是原啤酒厂近几年一直在挣扎生存、谋求合作并多次探索失败，在当地形成极差的企业形象。尽管换了人，改了名，但原厂职工对企业能否有所转机仍心存疑虑，甚至有些麻木了。当地消费者也怀疑这个厂能否生产出好酒来；第二是新公司的产品定位问题。我看你主张走低档、大众化道路，实际上也这么做了。野麦啤酒为每瓶市场价1.3元左右的普通啤酒，这当然是可以的。但由于第一个问题，便引出两个麻烦：一是公众认为酒厂改制后也不过如此；二是很容易把野麦啤酒划入当地市场众多的“杂牌”啤酒之列；第三是野麦啤酒的产品开发问题，实际上已经滞后了一大步。这一点，只要回忆一下和你一起竞争的诸如干啤、清爽型、超爽型、干爽型、8度啤、无醇啤和保健啤酒等等，你就会明显感觉到了。尤其是大家会把这和第一个问题联系起来，后果会更糟；第四个问题是营销技巧。凭盖兑奖已经被许多中低档品牌所放弃，应直接改为开盖兑奖。试想，如果给你两瓶啤酒，其中一瓶开盖准有5角钱，另一个则需要开若干个瓶盖才能得到一辆摩托车，凭心而论，你会选择哪一个？这就叫“摩托车打不过5毛钱”。产品没有创新，促销方式拾人牙慧，消费者会把选票给你吗？因此，我们认为贵公司大可不必在广告上多费心思，应该在整个营销系统上做大的调整。我们根据贵公司和当地市场基本情况提几个建议，供来年开拓当地市场时参考。第一，树立和提升品质形象是重中之重。如果大家说：“野麦啤酒不就是原来的XX啤酒吗？”那就意味着失败。在扭转和重塑啤酒品质形象上，贵公司认识得不够深刻，并且已经错失了产品刚上市时的最佳机会。提升品牌形象要在产品开发、包装设计、形象推广、促销创新等多方面下功夫，单纯押宝于某一项是难以奏效的。建议尽快研制一种专供超市、酒店等高档卖场销售的高档啤酒，可以做“特供野麦”，价位至少在5元以上，不求销量，只求名气，尤其在瓶型、标签、外包装设计上要有创新和质地感，确实让公众耳目一新，为之一震：“野麦公司能出好酒了！”以此带动野麦系列啤酒的品质形象提升和销量提升。第二，开发新概念野麦啤酒。这是突出啤酒特色、引起消费者欲望的关键。比如市场畅销的干爽型、超爽型都可以一试。另外要开拓思路，敢于创新，开发新概念啤酒。比如，许多人嫌啤酒喝着不过瘾，能不能针对无醇啤酒反其道而行之，开发“野麦高度啤酒”呢？啤酒口味微苦，受人青睐，能不能强化苦味干脆来个“野麦苦咖啡”啤酒呢？不过，在开发之前要通过市场调查寻找市场依据。如果受设备、工艺限制，只能生产普通啤酒，那也不妨打出“野麦原味啤酒”这张牌，或许在一堆时髦得近乎虚构的概念里倒显本色。第三，采取“市区市场猛炒、农村市场猛打”的策略。A市是个地级市，辖区农村、城镇市场在所必争。建议在市区重点炒作“特供野麦”，并把它的高档品质做够做足，争取在酒店等直接消费现场有一定销量。同时，要把“野麦原味啤酒”等中低档产品大量铺货，