VBM基于价值的管理

VBM基于价值的管理基于价值的管理（ValueBasedManagement，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。价值管理的目的就是实现：-企业使命（经营理念）、-实现企业使命和目的的经营战略、-企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、-企业文化、-企业沟通、-企业组织形态、-决策系统和决策流程、-绩效管理系统和流程、-薪酬回报系统和流程，-与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。价值管理的三个要素1.创造价值（CreatingValue）。企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。2.管理价值（ManagingforValue）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。3.衡量价值（MeasuringValue）。企业价值评估。价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。价值管理为何重要？我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：1.这是一个企业产品和服务所依存的市场；2.这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（LeveragedBuy-out）等等）。3.这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；4.这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如EconomicValueAdded（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、MarketValueAdded（市场增值），以及其他价值管理机制价值管理有何优点？-稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。-提高了企业的透明度。-帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场。-协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益。-促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。-促进企业内部的战略交流与沟通。-防止低估企业股价的情况出现。-优先管理事项明晰。-提高了经营决策水平和质量。-帮助平衡企业短、中、长期经营目标。-鼓励能够实现价值创造的投资行为。-合理分配企业资源。-企业规划和预算系统流线化。-设置有效的薪酬回报系统和目标。-促进并购股份的使用。-防止企业被兼并情况的出现。-有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。价值管理的局限价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。对企业来说，它们都是复杂的系统工程。EconomicValueAdded（经济增加值）、PerformanceManagement（绩效管理）和BalancedScorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。基于价值的管理案例分析案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析一、基于价值的管理(VBM)关注的要点基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。基于价值的管理在运作流程中主要关注四个环节：一是确立明确的价值理念；二是确定经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施基于价值的管理；四是实现领导和员工价值的沟通。确立明确的价值理念是基于价值的管理的第一步。无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值做出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。企业根据明确的价值选择，确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计以及引导员工行为的方式方法。一个正在经营中的企业，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。扎柯尔说：“对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步。”他提出：“影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：对价值和驱动要素定义模糊、自私行为(过分争取个人或小团体利益的活动)，负面竞争(企业内部个人或部门之间失去控制的竞争)以及部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。”。确定经营价值驱动要素是实现基于价值的管理的秘诀。价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。扎柯尔作了这样的定义：“价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量。”他强调说：“价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素”。奈特认为：“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”。这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制。价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用，等等。麦当劳的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。因此，麦当劳非常注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成为一家拥有l0亿美元的上市公司。主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以．把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。在经营管理的全过程实施基于价值的管理是实现价值管理的关键。基于价值的管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营管理的全过程。并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束。它把战略规划，预算(涉及实现战略需要的一切资源的调配)，激励机制(涉及实现战略的动力)、财务报告(涉及价值管理的效果以及战略的调整)4个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。领导与员工的价值沟通是进行基于价值的管理的基本保障。基于价值的管理说到底需要通过一系列的行为实现，这就涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标地认识上形成共识。所以．企业的领导者、管理者与员工之间的价值沟通是基于价值的管理的重要一环。西方研究者对此给予了高度的重视，科特主要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者”的广阔视野、对公司状况进行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人士所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件；既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，同时从核心价值观出发，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。但这一切不仅依赖于对核心价值观的塑造，还要依赖领导与员工价值的沟通。施乐公司经历了20世纪6o年代的辉煌发展后，70年代所以败下阵来，主要是领导没有及时变革核心价值观，与员工缺乏沟通造成的。二、价值管理的关注要点信息收集与任务确定。价值管理需要建立包括供应商、顾客以及本企业各部门人员在内的小组，共同对产品进行成本分析，小组成员被赋予搜寻所有相关成本数据、工艺流程信息和供应链细节的任务。信息被收集后，通过饼状图将相关成本在总成本中的份额直观地表现出来。在这一阶段，团队将依据一定的操作指导方针和目标在团队主题的范围内确定小组任务。成本分析。在最初的一段时间内，由小组成员将收集到的信息在预备会议上呈交，指导者对这些信息进行确认，确保他们已经得到所有的必需的关于成本、产品和工艺的信息。这样，团队就可以确定这些成本是从哪儿来的，是由哪些因素引起的。通过寻找原因可以确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。非增值作业在从材料采购到产品销售的每个环节都会存在，所以价值管理的运作在企业的整个价值链中都需要。功能分析。成本分析结束后，团队要对产品的功能进行分析，然后将成本通过总购置成本模型分配到每个必要的(能够增加顾客价值的)功能中去。小组成员对他们的研究范围包括产品、工艺以及功能进行彻底的细分，-这对于提高创造力是非常有帮助的。一般来说，当问题的分解接触到问题的本质时创造力就产生了。价值创造。在创造阶段，要鼓励团队走出原有的由多年的培训，文化和社会背景、习惯和态度所形成的熟悉的环境，让他们用一个不同的或者全新的方式去看待面对的问题。评价与提交。观点被分类后，即对这些提议的长处和短处进行比较和对比，将这些新观点与现有的产品或者工艺比较，并用T型表格将比较后的优势和劣势列出来。团队再将成本加入后的产品或者工艺与团队提出的每个首选的提议进行计算比较，看哪些地方需要改革，哪些不需要，还需要哪些额外的工具和投资。考虑到所有的变化后，将原有产品的价值和由员工提出的新产品的价值进行比较。价值为功能和成本的比值，其中，功能为顾客所需的功能，成本为产品的全部生命周期成本。在提交阶段，团队将他们的提议交给管理部门、最终用户和供应商。这些提议必须是易于进行成本核算和评价的，管理者要对这些提议进行进一步的可行性分析，最终的决策由管理部门做出。